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第一部分 基础——员工业绩管理的原则3

第一章 为什么需要再出一本论述业绩测评的书？3

不是所有管理方面的书都是一样的6

关于管理方面的最新文本讲出了什么新东西吗？7

购买管理方面书籍的人读了这些书吗？8

第二章 理解、测评和学习11

你理解吗？13

卡恩斯关于理解的七类水平17

当你得到一种结果时，你知道你已经学到了某种有用的东西18

最新的管理思想能产生结果吗？19

始终存在的关于测评的话题20

PDCA循环是业绩和学习的循环25

第三章 我们测评一切，可我们并不善于测评27

我们测评一切，可我们并不善于测评29

员工业绩测评的原则31

员工业绩测评的定义33

数据、业绩信息和其他术语34

第四章 重新回到业绩测评上来37

为什么业绩测评需要改变？39

业绩测评需要如何改变？43

实践中的平衡商业记分卡45

第二部分 如何做——得胜的诀窍51

第五章 但是我不想被测评51

心理合同53

测评的阻力54

测评的积极方面56

第六章 管理信息系统和人员业绩63

管理信息系统65

我们现在在何处？67

进行测评的秘诀——聪明地使用测评方法71

第七章 业绩测评主张75

业绩测评曲线77

对不佳业绩的管理79

可以接受的业绩人员82

业绩优秀人员82

开始产生业绩分布曲线83

用于不同业绩方面的不同曲线83

获得最大附加值的同等机会85

使个人业绩和附加值最大化的六项主要因素87

建立员工业绩测评和管理系统91

第八章 业绩和附加值不是一回事95

什么是附加值？97

双层玻璃（Double-Glazing）‘R’Us100

第九章 动机因素和业绩——二者有什么联系？105

高涨的士气能导致高的劳动生产率吗？109

第十章 得到报偿的业绩113

业绩工资115

确定基准工资等级116

与业绩挂钩的工资（PRP）117

董事们的高薪与市场占有率119

第十一章 业绩的评价和估价121

基本的或最低标准的业务工作123

关键性业务工作和危险123

产生附加值的业务工作124

投资回报125

不产生附加值的业务工作127

隐藏在经营计划中的业绩测评标准128

何时以及多长时间对业绩做一次估价？129

第十二章 关键人员——重大业绩133

发现关键人员135

培养关键人员136

接续计划138

保留关键人员140

第三部分 战略观点——培养员工的敬业文化143

第十三章 关于业绩测评的战略观点143

高业绩面临的障碍145

第十四章 结构和过程如何影响业绩153

结构上的改变156

过程的改变157

结构和过程同时改变160

矩阵组织160

办公设备公司161

通过对过程的重新设计取得业绩提高的五个阶段165

第十五章 将业绩、知识管理同人力和智力资本相联系167

如果那是答案——还有什么问题？169

把人员列入资产负债表170

有了“运作效率”，然后才有业绩172

业绩与创新174

知识管理与业绩174

第十六章 人力资源管理在业绩测评和管理中的作用177

人力资源策略与业绩179

为什么传统的评价方案不起作用？181

业绩管理系统的出现182

为什么人事部门需要变革？183

人力资源部门作为业绩管理部门185

需要一个专门的业绩测评和管理组织185

业绩测评方面的培训186

附录 员工业绩测评和管理方法187

方法1：在员工业绩测评方面你位居何处——一位初级小学的学生189

方法2：制定员工业绩分布曲线图191

方法3：利用分布曲线图提高业绩193

方法4：确定是什么因素促使个人业绩的提高195

方法5：动机对业绩有影响吗？197

方法6：创造封闭环路反馈系统200

方法7：如何设定业绩目标203

方法8：个人附加值和业绩回顾（PAVPR）207

方法9：你的哪些业务工作能增加最大价值？210

方法10：准确地确定业绩和附加值测评标准212

方法11：业绩动向图214

方法12：重新设计组织结构以提高业绩215

方法13：检查理解程度218

参考文献221