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第1部分 ERP原理与管理思想3

第1章 Gartner公司是如何提出ERP的3

1.1 Gartner的研究报告3

1.2 ERP诞生的历史背景5

1.3 Gartner定义的深远影响6

1.4 制造业信息化行业细分与环境9

1.4.1 信息化需求因行业而异9

1.4.2 信息化必要的外部环境10

1.5 ERP内部集成与MRP Ⅱ11

第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性15

2.1 信息化与流程优化的关系15

2.1.1 全局观念和全流程15

2.1.2 增值与共赢——优化流程的终极目的17

2.1.3 优化流程的概念19

2.1.4 流程的可视化20

2.2 信息集成与实时共享21

2.2.1 信息孤岛割断了流程21

2.2.2 信息集成与实时共享21

2.2.3 信息集成的条件23

2.2.4 效益是人用出来的26

第3章 用信息集成的观念理解MRP到ERPⅡ28

3.1 MRP——产供销物料信息集成28

3.2 MRPⅡ——物流资金流信息集成29

3.3 ERP——供需链信息集成30

3.3.1 企业生存的外部因素30

3.3.2 ERP的发展过程31

3.3.3 协同商务与协同文化33

3.3.4 ERP系统的支持平台35

3.3.5 小结35

第4章 物料信息的集成37

4.1 集成物料信息的模型37

4.1.1 独立需求与相关需求37

4.1.2 物料信息集成的数据模型38

4.2 MRP运算的逻辑流程41

4.3 MRP系统——需求与供应的平衡42

4.4 MRP不考虑能力限制吗44

第5章 ERP计划的时间概念46

5.1 提前期46

5.2 时间三要素47

5.2.1 计划期47

5.2.2 时段48

5.2.3 时区与时界50

5.2.4 时区与定单状态51

5.3 5种作业时间53

第6章 效益指导物流——MRPⅡ55

6.1 战术与战略的统一55

6.2 物流与资金流信息集成57

6.2.1 静态集成57

6.2.2 动态集成58

6.3 正确理解财务和业务的关系60

6.3.1 过程和结果的关系60

6.3.2 财务管理内涵的变革61

6.4 MRPⅡ的其他功能扩展63

6.5 MRPⅡ基本子系统配置64

第7章 全球经济与供需链管理66

7.1 供需链的意义66

7.2 形成供需链的5种流68

7.2.1 信息流69

7.2.2 物流69

7.2.3 资金流69

7.2.4 增值流69

7.2.5 业务流70

7.3 供需链管理与信息技术应用71

7.3.1 供需链管理战略71

7.3.2 应用系统与信息集成覆盖范围71

7.3.3 供需链管理与协同文化73

第8章 ERP的相关管理理念75

8.1 主要相关管理理念75

8.2 敏捷制造76

8.3 精益生产与准时制77

8.4 约束理论79

8.4.1 优化生产技术79

8.4.2 TOC的基本点80

8.5 价值链84

8.6 全面质量管理85

8.7 六西格玛86

8.8 业务流程重组87

8.9 现代经济学原理87

第9章 ERP内外信息集成要点89

9.1 ERP内部集成的扩展功能89

9.2 ERP外部集成的扩展功能94

9.2.1 外部集成的任务与手段94

9.2.2 客户关系管理（CRM）95

9.2.3 供应链管理（SCM）96

9.3 大集成趋势97

第10章 高管团队工程与企业文化99

10.1 做前人没有做过的事99

10.2 实施ERP的动因102

10.2.1 形形色色的动因102

10.2.2 我要干与要我干103

10.3 高管团队工程是决定ERP成败的决定因素104

10.3.1 “一把手工程”实质是“高管团队工程”104

10.3.2 支持源于收益105

10.3.3 两个标志——明白人和自己用106

10.3.4 目标·方法·考核107

10.3.5 建设复合型人才队伍108

10.4 怎样才能不陷入误区108

10.4.1 常见误区类型108

10.4.2 上线就是成功吗109

10.4.3 ERP就是软件吗111

10.4.4 怎样看待国情112

10.4.5 管理模式的国界113

10.5 制造业的目标与企业文化114

10.5.1 制造业的目的114

10.5.2 建立实施ERP的企业文化115

第11章 ERP在我国的发展历程118

11.1 发展历史118

11.1.1 起步118

11.1.2 外国软件商涌入119

11.1.3 国产软件的兴起120

11.2 ERP系统在我国推行的问题121

11.2.1 企业高管认识问题121

11.2.2 规范市场问题122

11.2.3 宣传普及问题123

11.2.4 壮大队伍问题123

11.2.5 交流提高问题124

11.2.6 大中小集成问题126

第2部分 ERP内部集成的应用129

第12章 制造业的生产类型和需求响应策略129

12.1 离散生产与流程生产129

12.1.1 离散生产129

12.1.2 流程生产131

12.2 需求响应策略132

12.2.1 需求周期与供应周期132

12.2.2 需求响应策略的类型133

12.2.3 产品生命周期与需求响应策略135

第13章 基础数据137

13.1 数据规范与准确性137

13.1.1 信息化管理需要绿色信息137

13.1.2 保证数据准确的措施138

13.2 数据类型139

13.3 主要基础数据140

13.4 字段类型143

第14章 编制物料清单145

14.1 物料和产品结构145

14.1.1 物料的定义和特性145

14.1.2 产品是由众多“单层结构”组成的147

14.1.3 编制物料清单的顺序149

14.2 物料分类149

14.3 物料编码150

14.3.1 物料编码的基本要求150

14.3.2 物料编码含义问题152

14.3.3 其他注意事项153

14.3.4 相关的对照代码155

14.4 物料主文件155

14.5 物料清单157

14.5.1 物料清单的作用157

14.5.2 制造BOM与设计BOM158

14.5.3 建立物料清单的方法162

14.5.4 物料清单的类型165

14.5.5 虚拟件168

14.5.6 模块化物料清单170

14.5.7 产品结构的类型173

14.6 设计变更通知175

14.7 物料清单的准确度176

第15章 需求管理177

15.1 需求管理的意义177

15.2 需求类型与需求响应策略179

15.2.1 分销需求179

15.2.2 销售合同（定单）179

15.2.3 需求预测180

15.2.4 其他需求181

15.3 CPFR模式181

15.4 创造需求182

15.5 销售管理183

15.5.1 销售管理的内容183

15.5.2 客户信息184

第16章 计划与控制185

16.1 计划与控制的作用185

16.2 计划与控制流程186

16.3 经营规划188

16.4 销售与运作规划189

16.4.1 销售与运作规划的定义189

16.4.2 销售与运作规划的作用190

16.4.3 销售与运作规划与主生产计划的区别192

16.4.4 销售与运作规划的编制192

16.5 主生产计划194

16.5.1 作用与意义194

16.5.2 计划对象与方法195

16.5.3 MPS报表及其应用196

16.5.4 需求计算199

16.5.5 计划的重排与部分修订203

16.5.6 主生产计划员205

16.5.7 保持计划稳定可行206

16.6 物料需求计划207

16.6.1 作用与意义207

16.6.2 MRP的信息处理208

16.6.3 不同产品不同层次相同零件的MRP运算208

16.6.4 考虑损耗的MRP运算211

16.6.5 考核MRP执行业绩的主要指标212

16.7 特殊生产类型的计划213

16.7.1 定单组装与多层MPS213

16.7.2 定单设计与项目计划214

16.7.3 重复生产与有限能力排产216

16.7.4 分销资源计划217

16.7.5 流程工业的计划特点219

第17章 能力计划与排产222

17.1 能力计划流程222

17.1.1 远期能力计划222

17.1.2 中期能力计划223

17.1.3 近期能力计划223

17.2 物料计划与能力计划224

17.2.1 间歇式生产224

17.2.2 流水式生产225

17.3 能力计划基础数据226

17.3.1 工作中心226

17.3.2 工艺路线230

17.3.3 加工提前期的作业时间233

17.3.4 工作日历238

17.4 粗能力计划239

17.4.1 输入与输出信息239

17.4.2 运算方法239

17.5 能力需求计划241

17.5.1 逻辑流程图241

17.5.2 工作中心能力负荷图242

17.5.3 追溯负荷243

17.6 投入／产出控制244

17.7 有限能力排产（FCS）247

17.8 约束理论的D-B-R法248

17.9 高级计划与排产（APS）249

17.10 关键路线与关键链251

17.11 小结254

第18章 生产作业控制255

18.1 控制的意义和内容255

18.2 计划指令257

18.2.1 加工单257

18.2.2 派工单258

18.3 反馈信息258

18.3.1 工序跟踪报告258

18.3.2 工作中心完工报告259

18.4 确定工序优先级259

18.5 常用调度措施261

18.6 拉动作业262

18.6.1 看板作业263

18.6.2 反冲法266

18.7 制造执行系统266

第19章 库存管理269

19.1 物料管理269

19.1.1 物料管理的重要性269

19.1.2 物料经理270

19.2 库存管理272

19.2.1 库存控制272

19.2.2 库存目的274

19.2.3 库存费用275

19.2.4 库存事务276

19.3 安全库存与安全提前期276

19.3.1 安全库存276

19.3.2 安全提前期278

19.4 定货批量278

19.4.1 批量规则278

19.4.2 批量增量281

19.4.3 损耗及有效成分281

19.5 补充库存的方法282

19.5.1 定货点法283

19.5.2 两箱法284

19.6 库存盘点284

19.6.1 物料的ABC分类284

19.6.2 循环盘点286

19.6.3 维护库存信息的准确性287

19.7 仓库与货位287

19.8 库存与业务的集成关系289

19.8.1 ERP系统库存台账的特点289

19.8.2 信息集成在库存台账上的体现290

19.9 小结291

第20章 采购管理292

20.1 采购管理的重要性292

20.2 成本由谁定调294

20.3 采购管理观念的转变295

20.3.1 合作伙伴295

20.3.2 协同作业296

20.4 采购模式和采购流程297

20.4.1 间歇式定货生产297

20.4.2 重复性生产与VMI299

20.5 总体拥有成本的应用301

20.5.1 TCO概述301

20.5.2 TCO分析301

20.6 选择供应商302

20.6.1 供应商分类302

20.6.2 选择供应商的标准303

20.6.3 减少同一物料供应商的好处304

20.6.4 供应商业绩评价305

20.7 集中与分散采购305

20.8 自制与外购决策306

20.8.1 处理自制转外购的方法306

20.8.2 影响自制与外购决策的因素306

第21章 产品成本308

21.1 管理会计308

21.1.1 财务会计与管理会计308

21.1.2 标准成本体系310

21.2 责任会计制310

21.2.1 责任会计的原则311

21.2.2 成本中心311

21.2.3 利润中心311

21.3 产品成本构成312

21.3.1 成本构成312

21.3.2 直接成本与间接成本312

21.3.3 变动成本与固定成本313

21.4 产品成本计算313

21.4.1 计算产品成本的基础数据313

21.4.2 产品成本计算方法314

21.4.3 间接费分配316

21.5 作业成本法317

21.5.1 作业成本法的意义317

21.5.2 作业成本法的间接费分配318

21.5.3 计算步骤320

21.6 成本类型320

21.6.1 标准成本320

21.6.2 实际成本321

21.6.3 模拟成本321

21.7 成本差异分析321

21.7.1 直接材料成本差异322

21.7.2 直接人工成本差异322

21.7.3 变动间接费差异323

21.7.4 固定间接费差异323

21.8 决策应用324

21.8.1 贡献毛益324

21.8.2 差量分析324

21.8.3 本量利分析324

21.8.4 盈亏平衡点分析325

21.8.5 预测利润和目标销售量326

21.8.6 定价决策326

第3部分 项目管理与ERP实施329

第22章 项目管理329

22.1 实施ERP必须运用项目管理329

22.2 ERP项目的项目周期330

22.2.1 项目周期的起点和终点330

22.2.2 项目周期的阶段划分331

22.2.3 项目实施周期的跨度334

22.3 ERP项目管理的基本内容335

22.4 前期阶段336

22.4.1 前期工作的内容337

22.4.2 决策339

22.5 项目定义339

22.6 工作分解与项目计划341

22.6.1 工作细分结构341

22.6.2 编制项目计划342

22.6.3 控制项目计划343

第23章 项目组织346

23.1 谁唱主角346

23.2 ERP项目组织347

23.2.1 组织层次347

23.2.2 领导小组348

23.2.3 实施小组348

23.2.4 职能业务组349

23.3 中层经理的作用350

23.4 项目经理人选351

23.4.1 项目经理的条件351

23.4.2 项目经理的权限352

23.4.3 项目经理工作注意事项353

23.5 创建团队精神354

第24章 防范风险与成功的条件356

24.1 风险管理356

24.1.1 ERP项目的风险是可以防范的356

24.1.2 ERP项目的主要风险357

24.2 成功率的争议358

24.3 先天条件359

24.4 后天条件361

24.5 谁对ERP项目成功负责363

24.5.1 软件商能对成败负责吗363

24.5.2 能否成功在于企业自身364

第25章 管理诊断与需求分析365

25.1 企业战略与信息化战略365

25.2 标杆管理与差距分析366

25.3 管理诊断与宏观需求分析368

25.3.1 管理诊断与因果分析368

25.3.2 宏观需求分析371

25.4 微观需求分析371

25.4.1 业务流程分析372

25.4.2 信息流程分析373

第26章 投资效益分析375

26.1 投资效益分析的必要性375

26.2 投资和回报的估算376

26.2.1 不要忽略任何资金投入376

26.2.2 效益从何而来377

26.2.3 定性效益379

26.3 分析方法380

26.3.1 净现值流曲线与回收期380

26.3.2 敏感性分析381

第27章 项目目标382

27.1 制定目标的必要性382

27.2 制定目标的注意事项383

27.3 ERP项目目标举例384

27.4 选型前必须完成的工作385

第28章 制造业行业特点与选型387

28.1 制造业的行业分类及“行业解决方案”387

28.2 选择ERP产品389

28.2.1 勿为名称所误389

28.2.2 如何看待ERP产品389

28.2.3 如何看待实施服务393

28.2.4 如何看待价格394

28.2.5 业务系统配置396

28.3 选型的知理-知己-知彼流程396

28.3.1 规范选型流程396

28.3.2 先软件后硬件398

28.4 具体选型步骤398

28.5 洽谈注意事项401

28.6 对选型的几点忠告403

28.7 自行开发与更新问题404

28.8 国产ERP产品和进口ERP产品406

28.9 选择咨询公司409

28.10 项目监理411

28.11 双向选择问题412

第29章 ERP实施要点413

29.1 ERP内部集成的实施进程413

29.1.1 由里及外413

29.1.2 实施进程414

29.2 两个重要里程碑和四个关键环节416

29.3 培训工作417

29.3.1 培训工作的重要意义417

29.3.2 培训内容418

29.3.3 培训工作中容易忽视的问题420

29.3.4 教室与教具422

29.3.5 制作投影片注意事项423

29.4 数据准备423

29.4.1 信息化管理对数据的要求423

29.4.2 影响数据准确的因素424

29.4.3 数据的准确性与合理性425

29.5 模拟运行426

29.5.1 模拟运行的意义426

29.5.2 模拟运行的层次427

29.6 工作准则与工作规程429

29.7 系统切换433

第30章 变革管理435

30.1 变革管理的目的435

30.2 如何看待和克服阻力435

30.3 值得参考的变革要领436

30.4 变革与文化437

30.5 推动变革的几个环节438

第31章 业务流程重组440

31.1 业务流程重组的必要性440

31.2 正确理解业务流程重组441

31.3 业务流程重组注意事项443

31.4 业务流程重组与信息技术444

31.5 信息技术应用与流程重组445

31.5.1 MRP应用与业务流程重组445

31.5.2 供需链管理与业务流程重组447

第32章 项目实施评价449

32.1 业绩评价是企业自我检查的增值流程449

32.2 评价必须对照目标450

32.3 实施评价的“平衡记分卡”450

32.3.1 平衡记分卡450

32.3.2 ERP内部集成项目实施的“平衡记分卡”451

32.4 MRPⅡ评价方法借鉴与不足455

参考文献458

我对ERP实质的理解461