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第一部分 价值链管理及企业的竟争对策3

第一章 价值链管理的定义、内容与目标3

一、价值链管理的定义3

案例：联想网络的价值链4

二、价值链管理的意义与目标5

三、价值链管理的内容和分析框架6

第二章 中国企业价值链管理：误区、不足和改进方向12

一、最大的误区：以产品价格作为基本的竟争手段12

二、为什么我们以这样的方式工作？13

（一）不足之一：供、产、销系统没有形成一条“价值链”13

（二）不足之二：部门主义相当严重14

（三）不足之三：信息管理相当落后14

三、使企业“珍珠项链”般的价值链更加光彩夺目15

（一）改进之一：流程重组：重新设计符合价值链管理的业务流程15

（二）改进之二：组织再造：重构适应价值链管理的组织体系15

（三）改进之三：信息集成：建立贯穿于价值链全程的数据库管理15

（四）改进之四：规范制度：重新制定与价值链管理相配套的制度体系16

第三章 价值链管理的形成：背景、历史沿革与发展趋势18

一、生产管理的变革过程和发展脉络18

（一）价值工程（VE）18

1．价值工程产生及发展18

2．价值工程的基本原理20

（二）准时生产方式（JIT）22

（三）精益制造（LP）23

（四）全面质量管理（TQM）24

二、信息管理系统的变革和发展历程25

（一）物资需求计划（MRP）25

（二）制造资源计划（MRPⅡ）25

（三）计算机集成制造系统（CIMS）25

（四）工作流管理（WFM）26

（五）企业资源计划（ERP）27

三、中国企业价值链管理：1949年至今的市场背景和形成历程27

第四章 价值链管理：基于企业内部，面向客户和企业价值链31

一、形成集成化的企业价值链条31

二、建立面向客户关系的价值链管理32

第二部分 增强企业核心竟争力是价值链管理的根本所在38

第五章 企业价值链管理中最宝贵的珍珠：核心能力38

一、核心能力的定义38

案例：低能者的胜利——德国首富Albrecht兄弟的发财故事39

案例：摩托罗拉的失利41

二、核心能力的四重性：专注性与创新性、持续性与惰性41

（一）核心能力的四重性及其相互关系42

（二）核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全？43

案例：四通的经营失误44

（三）核心能力的创新性：新机遇是属于小公司的？45

案例：佳能公司赶超施乐公司46

（四）核心能力的持续性：10000米长跑=100×100米短跑？47

案例：2000年英特尔领跑的代价47

（五）核心能力的惰性：企业发展的障碍48

案例：金山盘古计划为何失败？50

三、核心技术是中国企业的命运枷锁51

（一）中国有些企业为何底气不足？52

案例：北电网络的领先优势54

（二）为何有些企业走不出低端市场，有些企业崛起？55

1．走不出低端市场的家电企业55

2．华为、实达网络、联想等国内网络厂商的崛起56

（三）为何有些企业难以长大？57

事例：中国软件企业的现状：小、散、软57

（四）、基于核心能力的企业发展和竞争战略58

案例：华为的核心能力和发展战略59

案例：诺基亚的核心能力——从纸浆和纸张到移动通讯63

第六章 优化核心竞争力：企业核心能力的扩展和均衡发展66

一、在不同发展价段，企业成功的不同关键要素66

案例：用友的波浪和均衡发展66

案例：日本NEC技术整合的成功68

二、企业如何优化核心能力和竞争力——核心能力要与目标消费者的需求相匹配69

案例：海信集团的核心竞争力70

案例：伊莱克斯的盈利模式71

三、跨国公司核心能力的扩展性71

案例：爱立信和摩托罗拉等的业务外包73

四、中国企业如何与跨国公司交手——核心技术不是唯一的王牌？73

（一）理智对待内外竞争74

（二）是竞争对手，也是朋友75

案例：伊莱克斯低姿态向海尔学习76

（三）找准竞争与合作中的位置77

案例：诺基亚“扎根中国百年”——跨国企业研发本地化77

第三部分 业务流程是价值链管理的关键81

第七章 激烈的竞争使业务流程变得重要起来81

一、价值链管理所定义的“业务流程”81

二、业务流程的特征和类型83

案例：海信零库存的流程管理84

三、建立以顾客为中心的业务流程87

（一）如何降低顾客成本，实现企业的价值87

（二）彻底了解顾客88

（三）内部顾客也是“上帝”89

（四）现场管理更有效率89

（五）抛弃传统的绩效考核90

案例：香港中华煤气——客户价值=品质×服务/价格×时间90

第八章 系统设计业务流程成为竞争的利器93

一、主要业务流程与支持业务流程93

案例：班尼顿时装公司的主要流程变革99

二、不同企业有不同的业务流程103

案例：思科的经营之道107

三、如何绘制业务流程图108

（一）业务流程图的图例109

（二）业务流程图的结构109

（三）业务流程图的绘制步骤110

（四）绘制业务流程图的注意事项110

1．关于详细程度110

2．关于流程图的画法规则111

四、如何理顺业务流程111

（一）业务流程为何总是剪不断，理还乱111

案例：如何解决分销渠道财大气粗的问题114

事例：有效控制客户赊销拖欠风险116

（二）业务流程分析118

案例：福特重建付款程序120

案例：MBL公司保单申请程序再造122

（三）重建流程，取悦顾客123

（四）以顾客为中心进行信息化价值链管理124

案例：日本7—Ⅱ的配送体系127

案例：梅塞德—奔驰北美公司128

第九章 几种实用的业务流程管理技术130

一、五个为什么：问题就是机会130

二、六个标准差（sigma）和六个标准差加132

（一）六个标准差132

（二）六个标准差加133

三、准时生产的重要方法与技术——看板管理和SMED法135

（一）看板管理135

（二）SMED法139

四、R标准与P标准139

案例：佳能公司要杜绝的九种类型浪费141

五、PDCA循环与持续改进142

第四部分 企业组织及其结构：价值链管理的架构和支持系统147

第十章 造 成一个有竞争力的企业组织147

一、企业组织和组织结构的定义147

（一）企业组织的定义147

案例：华为的组织成长之道148

（二）组织结构的定义148

案例：华为的高层管理组织149

案例：思科的组织架构策略151

二、困扰企业管理的组织问题152

（一）困扰企业管理的组织问题152

案例：用友向组织结构开刀154

（二）企业的管理层在膨胀，冗员在增多156

1．补偿性的提拔156

2．编织权利关系网156

3．随管理层膨胀出现大量冗员157

案例：联想电脑的组织精筒：只设5个部门，只要125人157

三、组织结构的形式160

（一）直线型组织160

（二）直线职能型组织160

（三）矩阵型组织161

（四）事业部型组织162

事例：跨国公司的组织结构图163

四、企业组织结构中的主要职能与辅助职能168

五、组织结构中的分权与集权169

（一）管理层次和管理幅度169

1．管理层次、管理幅度及其相互关系169

2．现代组织更倾向于较宽的管理幅度170

事例：对100家大型企业的调查171

案例：联想电脑的管理层次和管理幅度171

（二）职能的集权制与分权制172

事例：中美企业管理者不同的授权与决策方式173

1．中方管理者的决策行为特点173

2．美方管理者的决策行为特点174

（三）管理委员会176

案例：美国运通金融咨询公司：180个职能部门被再造为45个自我管理小组178

（四）如何才能让副职发挥应有的作用179

（五）什么情况下可以越级指挥？什么情况下允许越级报告？180

第十一章 组织的动态变革使企业保持活力182

一、组织变革没有现成的“菜谱”182

案例：联想的组织创新：从凭市场感觉到以市场为导向183

二、组织变革的体现：组织设计184

（一）组织设计的定义184

案例：华为的组织设计185

（二）组织设计是每个企业迟早要面临的问题187

（三）目前组织设计存在的问题189

1．理解不当：组织变革就是机构和人员的增减189

2．理解不透：为精简而精简189

3．盲从：照猫画虎190

4．头疼医头，脚疼医脚190

案例：科龙的组织大调整191

（四）使组织县有弹性的八种方法192

1．知识型管理层192

2．组织弹性化192

3．机构机动化192

4．人才专有性193

5．设立机动性组织193

6．扶植“野鸭子”193

7．鼓励“犯错误”193

8．创办新事业194

（五）四种类型的员工194

1．第一类：核心员工195

2．第二类：更替代价昂贵的员工195

3．第三类：能够资源外包的员工195

4．第四类：可以相互替换的员工196

案例：联想技术人才升迁体系196

案例：思科的用人之道198

（六）企业中四种学习类型的人群198

案例：联邦快递公司的棱体“员工自学习”系统201

三、组织设计的程序和步骤202

（一）现状调查与研究202

1．实施调查202

2．整理各种资料204

3．分析调查资料和问题204

（二）设计标准和要求的制定205

1．组织环境分析205

2．环境和组织设计的关系206

3．确定新的组织结构和功能207

（三）设计组织阶段210

（四）实施新的组织设计211

1．过渡组织的设计211

2．人员的选择与补充212

3．人员的培训212

4．项目评估212

案例：华为的组织结构设计213

案例：2000年科龙重新排兵布阵215

四、部门划分和职能识别、设计216

（一）部门划分的主要方法216

1．由上而下划分217

2．由下而上划分217

3．以业务流程为中心划分217

（二）职能识别：分解与组合218

（三）部门划分的模式221

1．职能部门化221

2．产品或业务部门化221

3．以利润为中心划分部门222

4．区域部门化222

5．客户部门化222

6．设备部门化223

（四）部门划分考虑的因素223

1．系统化223

2．经济性224

3．控制因素224

4．协调225

5．服务与保证225

案例：联想电脑：不输出服务的部门根本没有存在的必要226

6．专业化226

7．人性的因素227

8．受重视的心理因素227

五、组织设计中对协调方式的考虑228

（一）部门之间的冲突是不可避免的228

案例：联想电脑——分与合的道理228

（二）组织的五分结构及其协调机制230

1．战略领导层（高层）230

2．中层231

3．基层231

4．计划、控制型职能部门232

5．支持、服务型职能部门232

（三）不同的协调方式232

1．互相适应，自行调整232

2．直接指挥，直接控制233

3．流程标准化233

4．成果标准化234

5．知识和技能标准化234

6．共同信念和远景（Vision）235

（四）职责范围的确定：原则和说明236

1．确定职责范围的原则237

2．部门职能239

3．岗位责任制240

案例：联想实施岗位责任制240

（五）过错责任追究243

六、组织结构图和组织手册245

（一）组织结构图245

图例：通用电气、IBM、三星、松下等跨国公司的组织结构图246

（二）绘制组织结构图的主要规则246

（三）组织手册249

七、组织设计中的非理性因素253

（一）非正式组织254

（二）非正式组织的行为256

（三）组织结构中对人性的考虑261

1．划小单位261

2．避免过细的业务流程261

3．给予适当的分权262

4．奖金制度要适度262

第五部分 价值链管理的改进：流程重组（BPR）及其本土化策略270

第十二章 改进价值链管理，企业需要BPR270

一、BPR的定义和核心任务：企业组织由“职能型”向“流程型”转变270

案例：HP采购流程再造271

二、BPR在中国的实施及其几大误区271

案例：华为的业务流程重整战略275

案例：A商场改造商业物流票据流程276

案例：建立企业采购中心，实行购、销分离277

三、亚洲企业流程重组278

案例：香港印刷业流程管理——企业再造281

四、需要实施BPR的三类企业284

（一）第一类，积重难返的企业284

案例：希尔海文公司“治病式”的再造工程284

（二）第二类，目前尚可但即将或有可能陷入困境的企业285

案例：沃尔沃的生产流程再造285

（三）第三类，处境良好希望远超竞争对手的企业286

案例：美国的沃尔·玛的快速补货体系286

五、BPR的三种道路288

（一）一条宽阔的道路288

（二）一条快捷道路289

（三）一条间接道路289

案例：通用电气医疗系统（GE Medical Systems）290

案例：SB公司外部采购流程290

六、改革与权力再分配291

案例：联想电脑组织结构变迁293

七、综合性动态价值链管理让企业持续高速成长295

（一）企业高成长的重要性295

（二）综合性动态价值链管理，是企业实现高成长的主要手段296

案例：用网络管理微软297

第十三章 BPR的原则、程序和方法304

一、BPR的原则304

（一）以顾客为中心的目标原则304

1．强调顾客满意，而不是上司满意的原则304

2．强调内外部顾客满意相统一的原则304

3．强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则305

（二）全面关注业务流程的系统优化306

1．并行管理：重流程而不重职能、组织和部门的原则307

2．整体最优原则308

3．集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享309

4．均衡原则309

5．简约化原则310

（三）从上到下的整体联动效应310

1．企业最高层领导居于至关重要的地位311

2．流程再造小组的作用也相当重要311

3．强调向下授权和组织扁平化312

4．强调团队合作和并行工作313

二、BPR的程序314

（一）国外BPR项目实施经验与总结314

（二）国内BPR项目实施经验与总结318

案例：金利来整合分销资源管理321

（三）BPR的程序比较分析325

三、BPR的方法329

（一）流程描述与分析的一般方法329

1．ESIA：系统化改造现有流程的原则329

2．工作流程的描述330

3．选择再造对象的工具333

（二）流程简化336

1．流程简化的基本概念336

2．流程简化的主要方法337

（三）组织结构的调整与重构338

1．组织结构的四大系统338

2．组织结构重构的基本内容340

3．流程网络结构的描述341

4．管理过程的再造步骤及注意事项343

案例：柯达电子（上海）再造流程345

第十四章 实施BPR的本土化策略353

一、是突破性再造，还是连续性改进353

二、将战略规划和执行战术统一起来354

三、将流程、员工和信息技术有机地结合起来355

四、基于Intranet，实施BPR和价值链管理356

案例：方正转向矩阵式管理，向跨国公司看齐358

第六部分 企业资源计划（ERP）：提升企业竞争力的重要手段366

第十五章 信息化管理：价值链管理的先进技术手段和管理工具366

一、ERP的产生、形成和基本内涵366

案例：联想成功实施ERP367

二、ERP在中国的应用与发展370

（一）第一阶段：启动期（80）年代）371

（二）第二阶段：成长期（1990——1996年）372

（二）第三阶段：成熟期（1997年——）374

三、信息化管理的价值在于改变流程、提高效率377

案例：TCL管理信息系统实施378

四、制造企业的信息需求与应用模式383

（一）目前的制造企业管理面临的问题383

案例：雪佛隆石油公司的“技术诀窍共享计划”383

（二）制造业的生产活动385

（三）制造策略与现代生产管理系统387

1．制造业制造策略的发展388

2．基于弹性制造技术与策略的价值链与供应链管理390

3．MRP、ERP反映了制造业的内在联系391

（四）中国的制造业迫切需要信息化管理系统（如MRP、ERP）391

案例：海信运用数字化管理解决库存问题392

（五）信息化管理系统（如MRP、ERP）的实施393

案例：漯河冶金机械设备股份有限公司实施MRPⅡ的经验396

五、服务业的流程和信息化管理401

（一）服务的分类的行业特征401

（二）服务业的业务流程管理402

案例：山东航空公司：以财务为核心建立ERP系统403

六、商贸企业的信息化管理409

（一）传统商业向现代商业转变的标志410

（二）商业企业的信息化历程和现状413

案例：西单商场的信息化管理415

（三）商业企业的信息系统与商业自动化416

1．商业自动化系统的构成416

2．POS（销售点实时管理）系统417

3．商业信息系统与商业自动化418

七、ERP的优点与风险419

第十六章 ERP的实施过程423

一、项目的前期工作（软件安装之前的阶段）423

（一）需求分析，确定目标423

（二）业务分析与业务流程重新设计424

（三）软件选型426

二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）427

（一）项目组织428

（二）数据准备428

（三）系统安装调试429

（三）软件原型测试429

三、模拟运行及用户化429

（一）模拟运行及用户化430

（二）制定工作准则与工作规程430

（三）验收430

四、切换运行430

五、新系统运行430

第十七章 ERP与BPR应用：互为成功条件435

一、实施BPR项目：经验与教训435

二、实施ERP：国外经验和中国对策436

（一）真的存在“IT”黑洞危险吗？436

（二）ERP如何适应中国水土439

（三）对ERP系统和专业咨询伙伴的选择441

三、BPR与ERP应用相结合：走向必然的联盟442

（一）让企业决策层先接受ERP软件的管理思想443

（二）让员工接受ERP管理方式443

（三）实施是ERP成功的关键环节445

（四）专业咨询公司是成功实施ERP的保障446

ERP管理咨询案例：帮助企业在SAP的R/3系统上建立信用风险管理系统448

第十八章 价值链管理：市场竞争和企业持续发展的必然之路452

一、网络化市场竞争呼吸价值链管理452

（一）价值链管理系统所要解决的问题452

（二）网络化市场竞争条件下企业管理模式的特点454

二、动态地实施价值链管理：企业长盛不衰的秘密457

附录一 中国企业管理软件的发展459

一、会计核算软件阶段459

二、财务管理软件阶段460

三、一体化企业管理软件阶段460

四、全面企业管理软件阶段461

附录二 我国企业管理软件介绍462

一、金蝶企业管理软件462

二、用友企业管理软件463

三、安易企业管理软件（Anyi 2000）464

四、小密蜂企业管理软件464

五、浪潮国强企业管理软件465

六、金算盘企业管理软件466

七、新中大企业管理软件467

八、富港企业管理软件468

附录三 1998——2000年全球企业管理应用软件厂商前10位469

一、1998年全球企业管理应用软件厂商前10位469

二、1999年全球企业管理应用软件厂商前10位472

三、2000年全球企业管理应用软件厂商前10位477

参考书目482

后记486