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第1章 环境：为员工营造适宜的工作环境3

美国福特公司为获得人才而收购公司3

乔布斯根据员工特点合理安排职位4

本田将权力充分下放给有能力的人5

微软营造创新的工作环境和气氛6

华盛顿大学用风光来吸引和留住人才7

3M公司容忍员工的失败尝试8

摩托罗拉公司尊重每一位员工9

361°公司努力营造一种家庭氛围10

沃尔玛将每个员工都视为合伙人11

BP公司为员工提供安全、健康的工作环境12

惠普公司与众不同的开放式管理13

宜家家居让每个人都充满乐趣地工作14

菲利普斯把员工的利益放在首位15

联想集团积极构建学习型组织16

保罗·盖帝用“情”笼络人心17

松下电器公司与员工同甘共苦18

第2章 机制：完善激励机制，健全管理规则21

美国西南航空公司的激励制度21

IBM构建全方位高激励水平的薪酬制度22

某公司因缺乏有效的奖惩机制导致考勤混乱23

某公司因有惩无奖的激励机制引发员工不满24

海尔集团三工并存的管理方式25

某销售公司因激励不公激起的矛盾26

某公司因加薪不合理引发的风波27

上海贝尔用员工希望的方式去激励员工28

某公司因缺乏弹性的福利管理引发怨言29

某软件公司设计的弹性福利计划30

某公司巧用精神激励法助公司渡难关31

微软用股权激励法吸引并留住人才32

NCO公司的保质、保量激励机制33

西门子将薪资与业绩挂钩作激励34

壳牌独具特色的员工储蓄投资计划35

海尔推行奖罚相结合的激励措施36

第3章 目标：让员工看到希望，他才会尽力奔跑39

松下电器公司250年的远景规划39

齐瓦勃为自己的目标而努力奋斗40

亨利·福特为自己树立一个高目标41

山田本一以目标分解法完成马拉松比赛42

摩托罗拉为团队设置挑战性的目标43

从猴子取食实验看目标制定44

查德威克因看不到成功的希望而放弃挑战45

松下电器坚持“上下同欲者胜”的理念46

一次离目标越来越远的科考之旅47

联邦快递公司让员工明确企业发展目标48

摩托罗拉公司坚持不断追求卓越49

某企业因目标不明确而引发的问题50

从摸高试验看目标对人的激励作用51

某公司设置的一项极具诱惑力的目标52

第4章 责任：强化责任意识，提高执行能力55

从懒蚂蚁实验看分工与合作的重要性55

F1赛车维修站的分工与协作管理56

海尔集团明确的卫生责任分工57

希尔顿饭店中的三重补位服务58

史特莱坚决不做“不该做的表率”59

丙吉对“管与不管”的责任界定60

杰克·法里斯欣然接受工作的全部61

苏珊“干一行爱一行”的责任意识62

西点军校的行为准则：没有任何借口63

福特汽车公司辞退推卸责任的员工64

华为集团对新员工责任意识的培训65

卡莉·费奥莉娜不论何事都认真做66

某超市绝不为自己的过错推卸责任67

某公司倡导员工勇于承担责任68

第5章 考核：实施科学考核，保障激励的有效性71

某公司绩效指标导向设计发生的偏差71

某公司贪多求全的绩效考核指标设计72

某公司一味追求量化的考核指标设计73

Dataflex公司的“适度”考核标准74

某企业因考核指标内涵争议而难于管理75

某企业因绩效目标过于刚性而引发的问题76

某企业因考核措施不合理而激励不力77

从登门槛效应的实验看提升员工绩效78

华为公司做好执行过程的督导与管理79

通用电气公司强调考核要有利于员工成长80

法约尔及时反馈员工的表现状况81

通用电气公司对员工绩效结果的反馈82

第6章 时机：做到赏不逾时，罚不迁列85

某牙膏厂及时兑现对员工的奖励85

宝马汽车适时对销售人员进行激励86

惠普公司设计独特的“金香蕉奖”87

某软件公司设计的阶段性激励方案88

韦尔奇在任务失败时奖励表现出色的员工89

艾柯卡在员工受挫时及时给予鼓励90

从破窗实验看员工奖惩管理91

玫琳凯·艾施时刻为员工做好榜样92

玫琳凯随时表扬自己的员工93

松下幸之助及时指正员工的错误94

第7章 奖励：员工做了什么，就奖励什么97

康宁公司财务状况不佳也要奖励优秀员工97

保罗·盖帝让员工看得见工作回报98

王永庆用提高待遇激励员工99

某企业技巧性地为员工发放奖金100

玫琳凯重奖有重大贡献的员工101

通用电气公司给有能力者提供对应的报酬102

某公司忽视边际效应的失败激励103

华为集团向优秀员工倾斜的薪资设计104

福特汽车公司以高薪鼓励高效率105

韦尔奇兼顾个人表现与团队贡献设置的奖励106

某公司因奖励措施不明导致员工猜疑107

某网络公司及时调整员工的薪资待遇108

诺基亚为员工提供有竞争力的薪酬109

爱立信将奖金与员工业务目标接轨110

奔驰公司用员工持股方式分享利润111

沃尔玛与员工分享企业发展成果112

第8章 惩罚：善于发现问题，敢于实施惩罚115

某幼儿园因惩罚不力而使问题恶化115

某公司为有效惩罚而作出机制变更116

柳传志带头执行公司的奖惩措施117

戴胄坚持“一视同仁”地执法118

新加坡地铁重罚违反规则的人119

康佳对违反规章 制度者予以严惩120

某公司对过失者的岗位调离惩罚121

松下幸之助宽严得宜的人员管理方式122

卡耐基巧妙批评出错的秘书123

盛田昭夫以“鲜花疗法”动人心124

新英格兰通用电器公司推行积极的惩罚措施125

梅考克辞退违反公司规章 制度的员工126

松下幸之助责备之后不忘安抚员工127

维特施加植物园用奖励代替惩罚128

第9章 竞争：营造竞争氛围，让企业充满活力131

王永庆午餐汇报引来的压力管理131

宝洁公司的内部品牌竞争机制132

汉堡王立标杆人物激励员工133

本田公司妙用鲶鱼效应激发团队活力134

微软态度谦虚地向竞争对手学习135

查理·斯瓦伯对员工竞争意识的引导136

百事可乐与可口可乐之间的良性竞争137

麦卡米克公司用危机激发员工的潜能138

微软与SUN公司在竞争中联手合作139

某企业巧用方法让员工主动开展竞争140

SUN公司在内部设计自我淘汰机制141

伦纳德奶制品公司以竞争对手为学习对象142

通用电气公司极力推崇活力曲线143

西南航空公司反复强调创造集体事业144

理查德·弗利向对手学习以自我强化145

第10章 赏识：认可员工的价值，满足其心理需求149

因受到赞扬而忠于职守的清洁工149

“赏识”激励人才快速成长150

恰科因关注细节 管理而受到赏识151

松下幸之助充分相信员工的能力152

卡耐基积极寻找赞美的话题来激励他人153

比尔·盖茨不拘一格选用人才154

杨时斋巧妙运用他人的“短处”155

盛田昭夫重用大贺典雄引领索尼发展156

一句赞美改变卡耐基的一生157

小女孩因受到陌生人的赞美而获得成功158

韦尔奇用便条鼓舞和鞭策员工159

潘兴的赏识使巴顿成为美军著名统帅160

第11章 发展：关注员工的成长，提供成长的平台163

法布里默默地支持下属163

海尔集团积极建立员工培训机制164

联想集团员工的职业生涯设计165

松下电器重视对产品创造者的教育166

3M公司特别设定的15%规则167

松下幸之助让有能者尽情地自我发挥168

韩国精密机械株式会社的一日厂长制169

摩托罗拉公司以工作轮换制培养员工170

IBM公司的工作丰富化实践171

杰克·韦尔奇积极帮助员工建立自信172

麦当劳借快速晋升机制培养人才173

西门子提供广阔的事业发展空间174

微软集团通过晋升来留住优秀员工175

索尼公司借内部招聘提拔员工176

某公司一次失败的晋升决策177

华为集团以全员导师制培养人才178

第12章 授权：合理授权，培养员工的担当精神181

某饭店不合理的授权方案181

甲骨文公司的内部有效授权机制182

詹森维尔公司通过授权提升企业绩效183

北欧航空公司总裁找准合适的人授权184

别具一格的授权效果评估185

本田汽车根据员工的长处充分授权186

戴尔电脑公司的双主管制187

授权过程缺少监控的管理失效188

福布斯给下属绝对的自由189

授权后的跟进指导管理190

尤金·杜邦实施的绝对式管理191

麦当劳信任员工并任其自由发挥192

第13章 沟通：缺乏有效的沟通是造成问题的藩篱195

松下幸之助的有效倾听之道195

某企业因缺乏有效沟通而使人才流失196

松下幸之助的电话沟通管理术197

霍桑工厂借谈话让员工发泄不满198

麦当劳借走动式管理强化员工沟通199

迪斯尼公司组建内部沟通网络200

豪客比奇的劳动生产率会议制度201

沃尔玛的全方位沟通管理法202

郭士纳坚持与员工积极沟通203

摩托罗拉的内部沟通系统设计204

强生公司广泛收集员工匿名意见205

松下电器将员工视为企业主人翁206

从林克莱特的采访看反馈时机207

福特公司的雇员参与计划208

松下幸之助将信息及时反馈给他人209

通用电气公司倾力打造沟通文化210

玫琳凯的三明治式沟通方式211

欧莱雅内部健全的沟通体系212

参考文献213