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目录1

译者序1

前言1

绪论1

综述和路线图：给繁忙的项目领导1

第1章　传统的集中式工程17

1.1 工程人员怎样提高工作效率17

1.2　非正式沟通的作用18

1.3　组织的亚文化19

1.4　组织的差异20

1.4.1 大型和小型的工程组织21

1.4.2　系统和软件22

1.4.3　支持职能23

1.4.4　体系结构、用户接口和数据库23

1.5　组织的进化和发展25

1.5.1 一个故事26

1.5.2　成功组织的共同关键特点27

1.6　组织的期望28

1.6.1　任务分配记录表28

1.6.2　任务期望29

1.7　正式和非正式29

1.8　过程成熟度30

1.8.1 一个成熟的过程在不同的地点分布执行，这是否容易做到30

1.8.2　什么使成熟过程起作用31

参考书目32

第2章　两种文化的故事（分裂的项目）33

2.1　故事34

2.1.1　个人经验的影响36

2.1.2　文化、逆境和沟通37

2.1.3　虚拟团队的沟通障碍38

2.1.4　在虚拟项目中解决冲突为什么经常会失败39

2.1.5 回到这个故事中41

2.2　虚拟合作的一个困境41

2.2.1　分裂的项目准则42

2.2.2　综合的项目准则42

2.3　临近隔间探头的故事43

2.4　关于创造性设计过程44

2.4.1 我们头脑中的电灯泡44

2.4.2　与过去经验的关系44

2.4.3　酝酿和借鉴45

2.4.4　虚拟合作和创造性的过程46

2.5　在必要的时候一起工作46

2.6　虚拟文化的实现47

2.7　结论48

参考书目50

第3章　远程任务管理：我在按要求做事情吗51

3.1　体系结构的故事52

3.3　认识体系结构54

3.2　为什么体系结构是影响远程任务完成的关键54

3.3.1　体系结构的组织观点55

3.3.2　体系结构的不同的组织观点55

3.3.3　组织结构与任务分配之间的关系55

3.4　术语的“本地含义”的演变以及它与组织职责之间的关系56

3.5　关键问题、风险和过去的经验之间的关系56

3.6　使用体系结构来促进任务沟通57

3.7　数据库工作过程的故事58

3.8　基本准则、坚定的信仰和风险61

3.9　回到我们的故事62

3.10　结论64

参考书目65

第4章　虚拟文化的实现：快速过滤项目准则67

4.1　RFPM构造和维护指南68

4.1.1　规模大小69

4.1.2　关键问题和一致策略69

4.1.3　体系结构／系统设计指南69

4.1.4 配置管理70

4.1.5　增量构建70

4.2　为什么需要更为正式的任务分配71

4.3　什么是CPDM以及它有哪些用途71

4.3.1　CPDM属性71

4.3.3　组件产品和可交付产品72

4.3.4　CPDM和项目／公司规程72

4.3.2　组件产品与任务分配的关系72

4.3.5　CPDM是连接公司规程和项目特定信息的桥梁73

4.4 通过使用CPDM来避免虚拟项目缺陷的例子73

4.4.1 如何避免缺陷一：模棱两可的术语引起的沟通偏差73

4.4.2　如何避免缺陷二：过程不清晰引起的沟通偏差77

4.5　CPDM的好处之一：系统和软件的集成79

4.6　CPDM的好处之二：最终交付产品的灵活性80

4.7　结论80

参考书目81

第5章　团队沟通：游戏规则已经改变83

5.1 团队忠诚度的故事84

5.1.2　团队信息分类85

5.1.1　故事短评85

5.1.3　团队原则一：对团队要忠诚86

5.1.4　虚拟项目与多团队忠诚86

5.1.5　我们是否对远程的团队成员要求得太多了88

5.1.6　返回我们的故事：困境89

5.1.7 自主管理的团队、老虎团队及以控制为导向的经理89

5.1.8　老虎团队89

5.1.9　另一种解决办法91

5.1.10　发言权不同于表决权91

5.1.11 关于团队忠诚的更多信息92

5.2　怎样有效地利用虚拟沟通技术92

5.2.1 电子邮件93

5.2.2　远程电话会议系统98

5.3　虚拟项目有效运转的规则101

5.2.3　小事情和大事情101

5.4　总结和结论103

参考书目105

第6章　集成：现实世界还不是无缝的107

6.1 故事108

6.1.1　好消息109

6.1.2　不太好的消息110

6.2 “这里和那里”的故事113

6.2.1 故事113

6.2.2　陷阱：“让我们采用可能得到的最成熟的过程”114

6.3　怎样制定有效的工作分解决策115

6.2.3　对工作过程的观察115

6.3.1　开发的不同阶段116

6.3.2　体系结构的因素（子系统）116

6.4　集成工作的困难117

6.5　全球组件方法117

6.5.1　什么是全球组件117

6.5.2　使用全球组件的好处118

6.5.3　全球组件方法和虚拟的概念相抵触吗118

6.5.4　澄清术语119

6.5.5　全球组件的三个主要特点119

6.6　分析和建议120

6.6.1　任务分配120

6.6.3　集成121

6.6.2 质量121

6.7　总结122

参考书目123

第7章　使用切实可行的八步骤方法来建立和维护一个成功的虚拟项目125

7.1　虚拟项目的11种常见问题125

7.2　八步骤计划介绍126

7.3　第一步——建立高层的项目组织128

7.3.1　指派团队领导128

7.3.2　制订宪章并在其中清晰地定义职责130

7.3.3　开始建立RFPM131

7.4　第二步——建立工作分解131

7.4.2　建立初始的系统体系结构132

7.4.1　确定方法（子系统、阶段和其他）132

7.4.3　建立CPDM——连接体系结构和子系统的桥梁133

7.4.4　工作分解134

7.4.5 由于不恰当的原因拖延工作分解的定义135

7.5　第三步——系统计划135

7.5.1 系统构建计划135

7.5.2　需求分配136

7.5.3　集成计划136

7.6　第四步——特殊任务：基础设施和项目规则137

7.6.1 什么是基础设施以及如何确定自己的项目的需求137

7.6.2　项目规则——经验教训的交流141

7.7　第五步——建立组织的第三层142

7.8.1 详细计划编制方法中的文化差异143

7.8　第六步——详细计划143

7.8.2　三个必须预先完成的任务144

7.8.3　首先做最该做的事145

7.9　第七步——测试项目组织的运作概念146

7.9.1 任务方向——当顾问领导和职能领导发生抵触时147

7.9.2　任务管理——严格的方法和综合的方法之比较150

7.9.3 跨不同组织及跨多个工作地点之间的交互——使用检查清单152

7.9.4　集成工程职责——使用检查清单152

7.9.5 与客户的沟通——建立一个定义良好的策略154

7.10　第八步——执行过程中聚焦冲突管理155

7.10.3 良性冲突的标志156

7.10.2　冲突的两种形式156

7.10.1 项目执行过程中非技术层面的因素156

7.10.4　破坏性冲突的警告信号157

7.10.5 预防性维护161

7.11　总结162

参考书目164

第8章　总结165

8.1 虚拟公司165

8.2　虚拟合作方法总结166

8.3　有关非正式活动的重要注释166

8.4　未来的虚拟项目策略166

8.5　使策略起作用167

8.6　虚拟文化概念的总结167

8.7　虚拟文化的产物168

8.8　虚拟文化的哲学169

8.9　未来的虚拟文化169

8.10 现在应该做什么169

8.10.1 新项目170

8.10.2　现有的项目171

8.11　虚拟项目管理框架171

8.11.1　第一级：组织171

8.11.2　第二级：虚拟文化基础层172

8.11.3　第三级：虚拟文化中间层172

8.11.4　第四级：虚拟文化动态层172

8.12　如何使用框架172

参考书目173

附录175

附录A　组件产品开发矩阵（CPDM）的指导177

附录B　定义181

附录C　模板185

附录D　表格187

附录E　表格样例191

附录F　标准193

附录G　警告信号197

附录H　检查清单199

附录I　规则205

附录J　常见问题207

附录K　宏观的观点225

附录L　34个小贴士和50个解决方法大纲235