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第一部分 世界一流的丰田模式2

第1章 卓越的作业流程2

成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋5

丰田生产方式与精益生产6

精益的误区10

永远存在改善的空间12

丰田模式：长期成功之道15

第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式16

丰田家族：代代都展现一致的领导者17

丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事18

丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路21

核心原则：单件流23

改变世界的生产方式24

展现富创造力的精神接受挑战27

第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费29

八大类未能创造价值的浪费30

传统的流程改进VS．精益改善33

丰田生产方式架构图：以架构为基础34

以人为该心37

第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础38

丰田模式并非只是工具与方法38

第5章 绝不妥协的雷克萨斯45

一款新车，一个新事业单位46

倾听顾客心声与竞争标杆47

达成无可妥协的目标51

第6章 开创未来的普锐斯55

第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图56

第二阶段：新世纪、新燃料、新流程58

21世纪的汽车：重环保，保护自然资源59

来自公司高层的支持61

第三阶段：加速研发计划62

新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋63

最后的15个月64

丰田的新产品研发流程68

其他历经实践的原则69

第二部分 丰田模式的14项原则75

第一类原则 长期理念75

第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜75

此赚钱更重要的使命75

做有益于顾客的事77

别让事业决策伤害到信任与相互尊重81

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运84

丰田的使命说明与指导原则86

拟定坚定的目标，名留青史88

第二类原则 正确的流程方能产生正确成果92

第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现92

多数作业流程中，有90％是浪费92

创造价值，还是制造浪费？94

连续流95

传统的批量生产思维96

为何流程速度越快越好99

节拍时间：单件流的心率100

单件流的益处101

连续流为何不容易实现104

第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩111

原则：由顾客拉动进行补货113

日常生活中的拉动式补货114

丰田的看板制度：在必要之处实施拉动115

预定进度表的推动式生产方式118

第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）121

均衡化：使生产与流程均衡化124

存货的角色129

按单定制，但同时也均衡化130

服务业的均衡化132

艰难的推销：均衡化与连续流的结合134

第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化138

暂停流程以内建质检（自动化）139

使用对策与防范错误来解决问题143

将质量控制简单化145

服务部门的内建质检147

内建质检是原则，不是技术149

第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础151

标准化：持续改善与质量的基础153

强制型官僚制度VS．授权型官僚制度154

推出新产品的标准化工作158

以标准化作为授权的工具159

第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏160

清理它，使它可被看见161

可视化管理制度的目的是改善价值流163

在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程164

可视化与办公室工作167

A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西169

以技术系统与人员制度促成可视化管理169

第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程171

新技术要能支持员工、流程与价值观172

执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机173

信息技术如何支持丰田模式175

丰田公司产品研发流程中的信息技术177

适当正确地实施技术179

第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值184

第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工184

从内部栽培领导者，而不是自外延揽186

丰田的第一位美国籍总裁188

管理者的第一堂课：顾客至上191

总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结192

丰田公司领导者的共同工作195

第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队198

团队的形式VS．团队的运作199

促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作200

在此美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会200

丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式202

工作团队：解决问题的焦点206

丰田公司兼容并蓄所有激励理论209

内部激励理论210

外部激励理论212

人：持续改善的动力213

第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善215

寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长218

福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法219

和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力225

和供应商共同努力学习丰田生产方式227

以丰田生产方式挽救“生病的供应商”230

发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能233

第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力241

第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）241

深入了解并报告你亲眼所见的情形242

“大野圆圈”——观看与自行思考244

根据亲自证实的资料来思考与陈述245

观察美国，针对美国而设计247

领导者也必须奉行现地现物原则250

Hourensou：高层主管的快速现地现物252

现地现物如何深植于迥异的文化之中254

第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速256

在决策过程中充分考量257

以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择259

通过根回以达成共识260

以一页A3纸沟通并做出决策264

充分的最前线学习有助于决策268

第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织270

找出问题的根本原因，并提出对策271

找出根本原因：问五次“为什么”272

务实的解决问题：七个步骤流程275

反省：责任、自我省思、组织型学习277

流程导向VS．结果导向：考核的角色281

方针管理：引导并激励组织型学习282

创造学习型组织：一次漫长之旅285

第三部分 把丰田模式应用于你的组织288

第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用288

在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题289

加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化291

通过改善研习营，绘制并实行价值流程图295

重点在于支持核心价值流程307

第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业310

管理高层致力于从基层建立全面文化311

六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？318

为何文化变革如此困难？320

13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业325

参考文献331