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第一章 医院医疗质量品管圈的形成1

医疗质量的含义、意义，管理的现实难度1

一、医疗质量的再审视2

1.正确认识当前医疗质量面临的新形势2

2.溯本追源：医疗质量的传统概念4

3.再认识医疗质量的特定含义：我们的见解和看法6

二、医疗质量是病人的生命，也是医院的生命9

三、现实的难度——视角不同，医疗质量观亦存落差11

医院医疗质量管理如何形成回路13

一、医疗质量管理形成回路的必要性13

二、循迹追踪法在医疗质量管理中的运用16

“五个不放过”带来院长和医生的反思18

一、三个“季读”小故事19

二、“五个不放过”给我们医院带来的变化23

1.主要业绩24

2.质量指标25

3.社会效益25

三、“五个不放过”与医疗质量教育周、领略医学的反思26

医疗质量管理品管圈的构建47

一、医疗质量管理品管圈的由来47

二、坚持“五个不放过”，构建医疗质量管理品管圈48

1.坚持“五个不放过”的管理理念49

2.找准医疗质量管理的切入点51

3.引入了循迹追踪法和PDCA循环55

三、医疗质量管理品管圈带来医院发展新机遇57

1.有利于强化医务人员的质量意识57

2.厘清了医疗质量管理的系统脉络57

3.针对薄弱环节，切实改进医疗质量57

周而复始的医疗质量管理循环58

一、日检查、日巡查58

二、周督查、周整改60

三、月质控、月点评64

四、季读课、季讨论67

五、半年评、半年判73

六、年教育、年警示75

讨论题84

一、为什么说医院的医疗质量是病人的生命，同时也是医院的生命？84

二、为什么对医疗质量意义的理解从医者角度与被医者角度是有落差与不同的含义？86

三、“五个不放过”的要求为什么说对于医院院长来讲是重要的？同样对于医院的医务人员来讲也是重要的？88

四、为什么要对医院的医疗质量管理形成管理回路，其意义何在？91

五、无锡二院在医疗质量品管圈构建中注重了哪些关键环节与问题？92

第二章 医院人才树工程获得亚洲奖的启示95

梦圆曼谷95

亚洲医院管理奖由来及关注96

一、亚洲医管界的品牌——亚洲医院管理奖96

二、磨砺以须，及锋而试96

走近亚洲医院管理奖与折桂98

一、初生牛犊，迎难而上，为国争光98

二、中国力量赢得国际认可100

三、站上国际领奖台——为昨天刻上标志108

四、一石激起千层浪——国内权威媒体聚焦无锡111

五、群贤毕至——院长大会130

无锡二院人才树项目的由来134

一、“点、面、线”人才成长面面观135

1.人才队伍期盼“后起之秀”——人才工程“青蓝”培养计划（2003～2005年）135

2.人才队伍亟待群体提升——“启明星”人才培养计划（2005～2009年）135

3.人才队伍凸显重点培养——实施“普仁青年学者”和“普仁医学人才”培养计划（2010年至今）137

二、凤凰涅磐——人才管理的成功问鼎138

三、引入“树形”理论，引爆人才树“金钥匙”139

1.“人才树”工程的分层培养139

2.“人才树”工程的内涵140

3.“人才树”工程之精细化管理140

4.两个“一”工程149

锁住“树干”人才，展开医院人才树接力行动151

一、重点关注——锁住“树干”人才151

二、路径突破——个体激励培养新模式崛起152

1.明确培养对象152

2.明确培养目标152

3.细化考核指标153

4.强化激励措施153

“人才树”工程给我们的启示154

一、“人才树”工程符合了医学人才个体成长的客观规律154

二、“人才树”工程符合了医院群体人才共同进步的客观规律154

三、“人才树”工程具有开拓创新意义155

讨论题156

一、何为医院人才？医院人才战略的重点是什么？156

二、医院人才树工程有哪些特点？有何意义？有何作用？158

三、学科带头人与后备学科带头人在医院人才培养过程中应当运用哪些不同的方式方法来进行？160

四、医院人才树接力行动的重点与关键意义是什么？164

五、医院为什么要特别重视人才工程？168

第三章 医院绩效管理与薪酬体系的动态搭建171

医院绩效度量的引入和标尺172

一、医院绩效度量“路”在何方173

1.绩效管理离我们并不遥远173

2.绩效度量也有路径174

3.绩效度量让医院管理可视化175

4.绩效度量让医院科室管理有路线图177

5.绩效度量让医院员工价值可认同178

二、如何认识医院绩效度量的作用与反作用180

1.医院绩效度量的战略定位不可小视181

2.医院绩效度量的操作干预不可缺失182

3.医院绩效度量的员工导向不可偏离183

三、医院绩效度量的方法185

1.工具使医院绩效度量成为可能185

2.医院不同对象绩效度量的差异化192

3.指标筛选是医院绩效度量的关键197

4.时机选择对医院绩效度量也很重要200

四、医院绩效度量方法的探索历程202

1.无锡卫生主管部门对医院的绩效度量202

2.从平衡计分卡到战略计分卡——无锡二院绩效度量改革探索204

医院绩效与薪酬互为一体210

一、医院薪酬分配的依据到底是什么？211

二、医院绩效与薪酬到底要不要关联？212

三、医院绩效考核与薪酬分配应该由谁来管？213

四、医院绩效与薪酬到底该怎样关联？219

五、从松散到紧密——无锡二院绩效与薪酬关联的探索222

1.综合目标责任制下的医院绩效管理与薪酬分配222

2.“托管制”下的绩效管理与薪酬分配222

3.医院平衡计分卡要素式绩效管理与薪酬体系的建立223

4.医院战略计分卡要素式绩效管理与薪酬分配的提升227

精细化在医院绩效薪酬体系中的应用231

一、细分考核部门231

1.医疗部门绩效考核分配231

2.护理绩效考核分配231

3.医技部门绩效考核分配232

4.行政部门绩效考核分配233

5.保障部门绩效考核分配233

二、不同对象的绩效薪酬差异235

1.学科带头人的绩效考核与分配235

2.医院首席、名医的绩效考核与分配245

3.医生与护士的绩效考核与分配255

三、细分绩效动态259

1.月度绩效考核259

2.年度绩效考核260

四、例外原则的应用264

1.“末位淘汰”264

2.“一票否决”265

五、基础绩效、奖励绩效和单项绩效并重266

1.基础绩效266

2.奖励绩效267

3.单项绩效267

讨论题269

一、医院的科室到底采用什么样的绩效评估为好？269

二、医院对科室的月度考核与年度考核应有何区别与关联？271

三、医院学科带头人与普通员工的考核应当如何区别？273

四、医院对科室考核中大部分员工优异，而个别人很差时，如何体现奖罚？274

五、医院在绩效考核中如何科学、慎重地使用一票否决权的机制？276

第四章 医院的服务创新与探索278

多中心制门诊服务的探索291

一、患者的困扰：如何选择科室291

二、中心化革命：一场改革之争293

1.传统的门诊诊疗模式294

2.“中心化”门诊新模式改革295

三、“医生围着病人转，方法随着病情选”——无锡二院实施“中心化”门诊296

1.“中心化”诊疗模式实践路径297

2.“中心化”门诊：患者的福音298

四、多中心制门诊服务是大势所趋299

1.多中心制门诊的特点和优势分析300

2.发达国家疾病诊疗及门诊模式介绍301

3.北京协和医院疑难病会诊中心经验分享302

脑科“中心化”发展的新模式304

一、敢于打破“学科壁垒”304

1.脑科中心的由来304

2.“五个联合”工作机制306

3.中心化整体目标任务307

二、脑科中心的发展对策307

1.全新的发展规划与蓝图307

2.务实的发展目标和措施309

三、脑科中心的变迁310

1.脑科中心的喜人发展310

2.获市属医院首个省医学“创新团队”及“领军人才”312

3.卫生部脑卒中筛查与防治基地落户脑科中心313

预约化中心平台的构建315

一、各自为阵——各医院检查预约的现状与问题316

二、流程再造——集中预约化平台方便病人318

三、三方受益——预约化中心体现以病人为中心320

医院自助挂号体系的形成322

一、“排队长、烦”——挂号之乱象323

二、“门可罗雀”——国外自助挂号的经验325

三、现代信息支撑下的自助挂号模式327

四、自助挂号的前景展望333

讨论题338

一、为什么说医院服务是医院管理的战略性命题？338

二、医院的服务应当从哪些方面来着手，来推动，来持续改进？340

三、医院医疗服务的中心化有哪些基本要求？有何存在的意义？342

四、如何有效地开展医院的诊疗服务？344

五、如何将网络的优势引入到医院服务之中？345

第五章 公立医院运行机制改革的创新举措347

破题公立医院机制改革356

一、重中之重——公立医院改革356

二、披荆斩棘——公立医院机制改革357

三、公立医院机制改革的突破选择358

1.医院绩效与薪酬机制改革359

2.医院行政管理机制改革360

3.医院人才培养机制改革360

4.医院后勤社会化改革361

打破医院内部管理篱笆框架——事业部制改革364

一、扁平化团队的角色定位365

二、扁平化团队的魅力所在366

1.医院适应时代发展的迫切需要367

2.医院内部体制改革的必然转变367

三、事业部制改革在国内外实施的案例分享367

1.分权的事业部——美国通用汽车公司管理模式368

2.集权的事业部——美国通用电气公司管理模式369

3.权限委让的事业部——日本松下电器公司管理模式370

四、事业部制改革的实践探索372

1.部门设置形式373

2.具体运作模式373

3.医院事业部制改革实践体会374

五、路漫漫其修远兮——关于事业部制改革的思考375

主诊围着病人转的创新与发展378

一、三级医师医疗体系379

二、追溯——Attending模式的起源与发展380

1.Attending模式的溯源380

2.Attending模式的中国发展之路381

三、寻找Attending医疗模式的特质382

四、厘清Attending医疗模式的内外关系383

1.科主任与主诊医师之间的定位问题383

2.诊疗组之间的协作问题384

3.处理好与亚专科的发展关系384

4.人才培养、科研教学及学科发展问题384

5.绩效考核指标的公平性与员工积极性问题385

五、创新科主任领导下的主诊医师负责制385

1.主诊组的设置385

2.主诊医师的资格与遴选386

3.双向选择386

4.实施过程的管控386

5.主诊组的考核与分配387

6.我院科主任领导下主诊医师负责制的特点387

护理责任组的改革模式与探索388

一、第三方满意度调查引发的革新389

1.第三方满意度调查带来的冲击389

2.护理服务何去何从的困惑390

二、护理责任组一波三折的临床实践391

1.非议中诞生的护理责任组391

2.“自主创新”的护理责任组394

3.一“花”引来“百花”开395

三、护理责任组和整体护理，是自相矛盾还是如虎添翼407

四、护理责任组的下一个台阶该如何跨越408

讨论题410

一、公立医院改革包含哪两个方面？其各自的含义与作用是什么？410

二、如何才能使医院管理的结构扁平化，效能最大化？412

三、为什么说诊疗组服务形式是值得中国公立医院改革探索的服务创新模式？它可以克服传统的三级医生负责制的哪些弊端与不足？413

四、为什么说护理责任组是护理管理创新的最重要的表现形式？414

五、评价公立医院改革创新效果的主要依据是什么？416

第六章 医院普仁文化的蔚成与发扬418

文化管理——院长的管理锦囊418

一、文化不是医院管理的“速效救心丸”419

1.做好医院文化管理是件功德无量的事419

2.医院文化管理切忌急功近利420

3.感受医院文化需用“心”而不仅是用“眼”420

二、关于医院文化的N种表述421

三、医院文化管理的神奇作用423

1.导向作用423

2.凝聚作用423

3.熏陶作用424

4.协调作用424

5.认同作用424

6.竞争作用425

7.约束作用425

8.升华作用425

普仁文化的职业导向和认同426

一、普仁文化——医院最宝贵的资产426

二、与员工的心理契约——升国旗仪式428

1.关爱患者是医院人文建设的核心430

2.热爱医院是医院人文建设的重点430

3.喜爱岗位是医院人文建设的支点430

三、为品牌注入“灵性”——品牌文化的打造430

1.品牌为医院带来什么431

2.如何评价医院品牌431

3.我们的品牌战略及实施432

四、员工的“减压阀”——文化园地活动433

1.谈谈医生们的抱怨434

2.为员工造一个“减压阀”434

3.倡导一种健康的工作与生活方式435

五、来一段轻舞飞扬——员工征文活动436

1.向员工征集文化因子437

2.这里可以尽情张扬个性437

3.医院需要会思考的员工438

普仁文化的精气神438

一、医院文化树“形”更要塑“神”438

1.崇尚医术，弘扬医德的理念439

2.追求卓越，永续创新的精神440

3.团队协作，敬业奉献的意识440

二、跳一跳，拿大奖441

三、细节决定成败443

1.公立医院进入“精细化管理时代”444

2.医院管理的精、准、细、严444

3.医院管理的细节不等式：100-1=0446

四、用汗水书写成功447

1.机遇常常戴着一个名为“不可能”的面具447

2.机遇从来不为心存侥幸的人停留448

3.成功总是垂青于有准备的人们448

五、如何发挥院长在医院文化中的独特作用449

1.院长不能落入文化塑造的“认识误区”449

2.院长在医院文化塑造中的独特作用450

普仁文化的学习风尚452

一、用谚语“活到老，学到老”来审视学习的重要性453

1.学习的重要性453

2.精益求精——学习也要讲究“精益”二字454

3.早晚读课——全民学习成为风尚455

4.新职工培训——学习从根基抓起456

二、与管理相结合，从精益角度看待个体学习和团队学习459

1.团队学习不同于个体学习460

2.团队学习是个体学习的系统性整合460

3.团队学习和个人学习密不可分460

4.科技文化周——让创新成为医院发展的主旋律461

5.学习半小时，运动半小时——普仁健康新生活463

三、突出特色，让学习“鲜活”起来465

1.警示教育——生命至上，安全第一465

2.季读课——学习也要敢于揭丑468

3.“普仁情”青年硬笔书法比赛——杜绝“天书”病历469

普仁文化永争第一469

一、普仁文化的精髓所在470

1.精细化是一种管理文化470

2.文化的积极作用470

3.普仁文化的核心471

4.文体活动丰富多彩——和谐普仁，放飞梦想471

5.“金点子”活动——让“金点子”点燃创新火花472

二、用“追求卓越”永争第一473

1.囊获各类大奖——谁说梦想不能实现？473

2.五个一工程——助推学科建设迈上新台阶474

3.普仁乒乓球俱乐部——“小球”打出来的全省第一476

三、用“永续创新”书写历史477

讨论题483

一、如何认识新时期医院文化的价值、作用、意义与途径？483

二、如何发挥医院院长在医院文化中的独特作用？487

三、如何使医院文化的精气神能让全院职工认同，并自觉遵循？490

四、如何使医院文化与团队的学习实行有效的对接？492

五、如何引领医院的文化去提升医院的核心竞争力？494

后记499

参考文献501