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理论篇3

第1章 领导实质3

1.1 变革呼唤领导3

1.1.1 急剧变化的环境3

1.1.2 变革需要强有力的领导4

1.2 领导的定义6

1.2.1 关于领导的典型定义6

1.2.2 领导是什么6

1.3 权力和魅力13

1.3.1 权力13

1.3.2 魅力17

1.4 领导和管理的区别17

1.5 成为领导的条件21

案例 一个深陷生活的泥泞而无法自拔的人22

第2章 领导理论26

2.1 领导特质理论26

2.1.1 传统特质理论26

2.1.2 现代领导特质理论27

2.2 领导行为风格理论28

2.2.1 勒温的领导风格理论29

2.2.2 二维领导模式理论31

2.2.3 利克特的“领导系统模式”34

2.3 领导权变理论35

2.3.1 菲德勒的权变模式36

2.3.2 赫塞和布兰查德的情景领导理论37

2.3.3 弗鲁姆和耶顿的参与模式40

2.3.4 豪斯的路径—目标模式41

2.4 现代领导理论42

2.4.1 交易型领导42

2.4.2 转换型领导44

2.4.3 诚信领导45

2.4.4 魅力型领导46

案例 哪种领导类型最有效47

第3章 激励理论50

3.1 引言50

3.1.1 引例50

3.1.2 激励51

3.1.3 管理激励理论52

3.2 内容激励理论52

3.2.1 马斯洛的需要层次理论52

3.2.2 赫茨伯格的双因素理论53

3.2.3 奥尔德弗的ERG理论55

3.2.4 麦克利兰的获得需要理论56

3.3 行为改造理论57

3.3.1 斯金纳的强化理论57

3.3.2 海德等人的归因理论58

3.4 过程激励理论59

3.4.1 亚当斯的公平理论59

3.4.2 弗鲁姆的期望理论61

3.4.3 洛克的目标设置理论62

3.5 “主人感”激励63

3.5.1 “主人感”激励的实质63

3.5.2 “主人感”激励方法65

3.5.3 IBM公司的自主权激励68

阅读材料 海尔的“斜坡球体”理论68

第4章 管理原则71

4.1 原理还是原则71

4.1.1 管理是什么71

4.1.2 管理是科学还是艺术73

4.2 十二条管理原则76

4.2.1 目标原则76

4.2.2 变革与创新原则78

4.2.3 激活原则81

4.2.4 配套原则84

4.2.5 逐步过渡原则85

4.2.6 责权利一致原则87

4.2.7 区别原则89

4.2.8 适度原则90

4.2.9 简化原则92

4.2.10 重点原则93

4.2.11 分类原则94

4.2.12 例外原则95

4.3 管理原则的分类和应用96

案例 业务调整为何如此艰难96

第5章 领导素质100

5.1 关于企业领导者素质的代表性论述100

5.1.1 包莫尔的企业家十大条件100

5.1.2 日本企业界对企业家的要求101

5.1.3 科特教授的研究101

5.1.4 本尼斯的研究102

5.1.5 IBM公司CEO必须具备的条件102

5.2 知识与经验102

5.3 智力与能力106

5.3.1 智力106

5.3.2 应变能力107

5.3.3 决策能力108

5.3.4 组织管理能力111

5.3.5 处理关系的能力114

5.3.6 沟通能力119

5.4 情感因素与思想品德120

5.5 体力和精力125

5.6 领导素质的培养125

阅读材料 唐太宗和贞观之治126

实践篇135

第6章 班子组建135

6.1 概述135

6.1.1 一个班子必须有也只能有一个“头”135

6.1.2 培养接班人是事业长青的需要136

6.1.3 选拔接班人的紧迫性和困难136

6.2 培养还是引进138

6.2.1 内部产生接班人模式139

6.2.2 外部引进接班人模式139

6.2.3 引进郭士纳，拯救IBM141

6.3 企业如何培养接班人145

6.3.1 接班人计划145

6.3.2 制度上的保障146

6.3.3 IBM公司的“长板凳计划”147

6.4 企业如何选拔接班人149

案例 GE如何挑选CEO的接班人150

第7章 战略管理156

7.1 概论156

7.1.1 战略和战略管理156

7.1.2 企业战略管理理论158

7.2 企业战略管理166

7.2.1 企业战略的层次166

7.2.2 制定企业战略需要注意的问题166

7.2.3 企业战略管理需要回答的问题167

7.2.4 企业战略管理过程167

7.3 谋略168

7.3.1 谋略文化源远流长169

7.3.2 毛泽东的谋略170

7.3.3 谋略文化的积极作用172

7.3.4 谋略文化的消极作用174

案例 本雅争斗战175

第8章 文化塑造179

8.1 概述179

8.1.1 文化领导的兴起179

8.1.2 中国传统文化对企业管理的影响180

8.1.3 战略和文化181

8.2 企业文化182

8.2.1 什么是企业文化182

8.2.2 企业文化的作用184

8.3 企业文化的塑造185

8.3.1 企业文化的养成185

8.3.2 企业文化的传承和变革189

8.4 企业并购中的文化整合191

8.4.1 并购中的文化冲突192

8.4.2 并购中的文化整合193

案例 海尔的企业文化194

第9章 决策制定198

9.1 正确决策决定组织发展198

9.2 错误决策导致组织衰亡200

9.3 什么是决策203

9.4 正确决策从何而来207

案例 福特平托汽车的油箱爆炸事件212

第10章 用人授权214

10.1 人才观214

10.2 发现人才217

10.3 使用人才219

10.4 授权224

10.5 吸引和留住人才227

阅读材料 管仲用人229

第11章 冲突管理232

11.1 引言232

11.1.1 冲突及其分类232

11.1.2 冲突程度与组织绩效的关系236

11.2 如何认识冲突237

11.2.1 正确认识矛盾的斗争性和同一性237

11.2.2 通过发展生产力解决社会冲突238

11.2.3 树立合作共赢观念240

11.3 如何管理冲突242

11.3.1 冲突的发展过程242

11.3.2 解决冲突244

11.3.3 化解冲突250

11.3.4 激发冲突252

案例 古巴导弹危机254

第12章 有效沟通256

12.1 什么是沟通256

12.2 为什么要沟通259

12.3 克服沟通的障碍261

12.3.1 沟通的障碍261

12.3.2 消除沟通的障碍263

12.4 沟通的技巧264

12.4.1 倾听和发问264

12.4.2 谈心和说服266

12.4.3 会议和演讲268

案例 GE公司的沟通272

第13章 时间管理275

13.1 时间就是生命275

13.2 忙碌是否就没有浪费时间？277

13.3 时间管理技巧278

13.4 在浪费他人的时间吗281

阅读材料 管理时间等于管理自己283

参考文献287