全球企业战略 双语版PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

全球企业战略 双语版PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一编 全球战略的基础理论1

第1章 全球范围的战略2

开篇案例：印度国内与国外的竞争3

结篇案例：伟创立电子公司奋战传染病27

第2章 管理产业竞争30

开篇案例：汽车产业：高端市场从盈利转向激烈竞争31

结篇案例：化妆品业的竞争55

第3章 巧用资源与能力58

开篇案例：爱尔兰瑞安航空公司：航空业中新星59

结篇案例：阿斯帕公司将钢销往世界各地79

第4章 强调制度、文化和道德规范82

开篇案例：大型制药企业盈利的背后83

第一编 案例视频案例1.1～1.7108

综合案例1.1～1.4110

第二编 业务层面的战略135

第5章 创业企业的成长与国际化136

开篇案例：All A Cart公司注视着国际市场137

结篇案例：李宁：从奥林匹克金牌得主到明星企业家158

第6章 进入国外市场160

开篇案例：让星巴克咖啡走向世界161

结篇案例：手机距离3G还很远吗189

第7章 发挥战略联盟与网络的作用192

开篇案例：通用汽车与大宇：联姻、分手和再联姻193

结篇案例：阿尔卡特收购其合资伙伴——上海贝尔公司217

第8章 管理全球竞争动态220

开篇案例：太平洋战争：柯达公司与富士公司221

结篇案例：列夫里维夫大战戴比尔思249

第二编 案例视频案例2.1～2.4250

综合案例2.1～2.4252

第三编 公司层面的战略271

第9章 多元化、收购与重组272

开篇案例：雷诺／日产与戴姆勒—克莱斯勒／三菱：两例收购传奇273

结篇案例：韩国：从多元化经营获益到多元化经营受损301

第10章 跨国经营中的结构、学习与创新304

开篇案例：宝丽金唱片公司／统一音乐集团让本地明星全球闪烁305

结篇案例：主要石油公司的集权与分权战略计划328

第11章 在全球范围内进行公司治理330

开篇案例：戴姆勒克莱斯勒公司331

结篇案例：戴维·维珀：香港的股评家358

第12章 公司社会责任战略360

开篇案例：鲑鱼鲑鱼处处营361

结篇案例：道氏化学公司在美国和中国385

第三编 案例视频案例3.1～3.6386

综合案例3.1～3.4388

专业术语表408

第一编 全球战略的基础理论1

第1章 全球范围的战略2

开篇案例：印度国内外的竞争3

一本“全球性”的全球战略教科书4

战略行动1.1 面向金字塔底层的战略7

为什么要学习全球战略8

什么是战略8

起源9

计划和行动9

战略理论9

战略行动1.2 松下公司的250年计划10

有关战略的几个基本问题12

为什么企业会有所差异12

企业的行为是怎样的13

哪些因素决定了企业的经营范围13

战略行动1.3 局限于美国市场14

什么因素决定了企业在国际上的成败14

什么是全球战略16

什么是全球化16

处于转折点的全球战略和全球化18

世界经济一瞥19

三大事件19

知己知彼23

本书的结构25

本章小结26

关键术语26

讨论题27

结篇案例：伟创立电子公司奋战传染病27

第2章 管理产业竞争30

开篇案例：汽车业：高端市场从盈利转向激烈竞争31

定义产业竞争32

五力模型33

从经济学到战略33

竞争对手之间的竞争强度34

供应商的讨价还价能力38

战略行动2.1 加入WTO后中国电信服务业的竞争39

买方的讨价还价能力39

替代品的威胁40

五力模型的启示41

三个一般竞争战略41

成本领先42

差异化43

集中化44

三个一般竞争战略的启示45

争论及其引申45

产业边界的清晰与模糊45

威胁与机会45

五种力量与第六种力量46

产业竞争与集群46

一体化与外包48

是“夹在中间”还是成为“多面手”50

战略行动2.2 风味独特的方便面51

定位与超竞争51

战略行动2.3 挑战玩具行业的超竞争52

产业、企业及制度特有的决定绩效的因素53

理解这些争论53

对战略家的启示53

本章小结54

关键术语54

讨论题54

结篇案例：化妆品业的竞争55

第3章 利用资源和能力58

开篇案例：瑞安航空公司：一颗冉冉升起的新星59

理解资源和能力61

定义61

有形与无形的资源和能力61

资源、能力和价值链63

VRIO框架66

两个主要假设67

价值性问题67

稀缺性问题68

模仿性问题69

战略行动3.1 无法模仿的终结者70

战略行动3.2 永恒的公路之王70

战略行动3.3 什切青造船公司的资源与能力71

组织性问题72

VRIO框架的启发73

争论及其引申73

企业层面与产业层面的关键绩效因素73

静态的资源与动态的能力74

租金的产生和占用75

本土资源和国际化能力76

对战略家的启示77

本章小结77

关键术语78

讨论题78

结篇案例：阿斯帕公司将钢运往世界各地79

第4章 重视制度、文化和伦理道德82

开篇案例：大型制药企业赢利的背后83

理解制度84

定义85

制度的功能85

战略行动4.1 化解阿根廷的制度不确定性86

制度是如何降低不确定性的87

基于制度的战略观89

概览89

两个核心假设91

文化的战略作用92

文化的定义92

文化的五个维度93

文化与战略选择95

伦理道德的战略作用96

伦理道德的定义和影响96

应对国外的伦理道德97

伦理道德和腐败98

战略行动4.2 健力士在非洲：用啤酒进行贿赂99

战略响应机制101

反应战略101

防御战略101

调和战略102

超前战略102

争论及其引申103

文化与制度103

机会主义与个人主义／集体主义103

文化差距与制度差距104

战略行动4.3 本田被个人主义灼伤105

坏苹果与坏桶105

对战略家的启示106

本章小结106

关键术语107

讨论题107

第一编 案例视频案例1.1～1.4108

视频案例1.5～1.7109

综合案例1.1 大北欧通讯设备有限公司110

综合案例1.2 BOOKOFF，亚马逊日本与日本图书零售业118

综合案例1.3 奔向长城：在中国汽车中展开竞争124

综合案例1.4 桑孚乐公司：应对变化中的市场129

第二编 业务层面的战略135

第5章 创业企业的成长与国际化136

开篇案例：“全一马车”公司注视着国际市场137

创业精神、创业家与创业企业138

关于创业精神的综合模型139

基于产业的考虑139

基于资源的考虑141

战略行动5.1 在南非滑雪142

基于制度的考虑142

战略行动5.2 普莱姆基的威普罗（Wipro）公司从印度起飞144

五种创业家战略144

成长战略145

创新战略145

战略行动5.3 墨西哥的皇家科拉：一个大卫与两个歌利亚146

网络战略147

融资／治理战略148

收获／退出战略149

创业企业的国际化150

交易成本与创业机遇150

进入外国市场的国际化战略151

国内市场的国际化战略152

战略行动5.4 亚洲贸易出口到俄罗斯的远东153

争论及其引申154

特征与制度154

缓慢国际化与“天生国际化”的创业企业155

反失败的偏见与对创业家友善的破产法156

对战略家的启示156

本章小结157

关键术语157

讨论题158

结篇案例：李宁：从奥运会金牌得主到明星创业家158

第6章 进入国外市场160

开篇案例：让星巴克咖啡走向世界161

为何要走向国外162

克服外来者水土不服症162

战略行动6.1 “联合冒险号”战舰163

理解国际化的导向163

战略行动6.2 曼联队冲入美国164

进入外国市场的综合模型165

基于产业的考虑165

基于资源的考虑167

基于制度的考虑168

综合而论171

进入何处171

地域优势和战略目标171

文化／制度差距和海外进入位置173

何时进入174

如何进入176

进入规模：承诺与经验176

进入模式：第一步176

进入模式：第二步179

战略行动6.3 海尔公司展翅高飞180

战略选择182

争论及其引申183

严格控制与宽松控制183

发达经济国家与新兴经济国家184

互联网空间模式进入与传统模式进入185

对战略家的启示186

战略行动6.4 雅虎真的进入法国了吗187

本章小结187

关键术语188

讨论题189

结篇案例：手机距离3G还很远吗189

第7章 发挥战略联盟与战略网络的作用192

开篇案例：美国通用汽车与韩国大宇：联姻、分手和再联姻193

战略联盟与战略网络的定义194

关于战略联盟与战略网络的综合模型195

基于产业的战略观195

战略行动7.1 俄罗斯米格和苏霍伊联手197

基于资源的战略观198

战略行动7.2 Sendo与微软：谁之过199

基于制度的战略观201

形成203

第一阶段：合作还是不合作204

战略行动7.3 如何选择合伙企业？当地企业的观点205

第二阶段：契约合作还是股权合作205

第三阶段：关系定位207

演化207

将机会主义的威胁降至最低程度207

从强联系向弱联系演化208

绩效210

战略联盟和战略网络的绩效210

母公司的绩效211

战略行动7.4 美国啤酒大亨安海斯—布希如何通过联盟为股东创造财富212

争论及其引申212

学习竞赛与合作专业化213

作为控制机制的多数持股合资与作为实物期权的少数持股合资213

联盟与收购214

对战略家的启示215

本章小结216

关键术语216

讨论题216

结篇案例：阿尔卡特收购其合资伙伴——上海贝尔公司217

第8章 管理全球动态竞争220

开篇案例：太平洋战争：柯达对抗富士221

行动战略222

关于全球动态竞争的综合模型223

基于产业的战略观223

基于资源的战略观228

基于制度的战略观230

战略行动8.1 反美核工业集团与美国反托拉斯法的治外法权纠纷233

进攻与反击235

三种主要的进攻形式235

进攻、反击和公司绩效237

战略行动8.2 联合利华挑战宝洁238

合作、调和与共谋240

发出信号240

合作与调和的成败背后241

本土公司与跨国企业242

争论及其引申244

战略与产业组织经济学和反垄断政策244

战略行动8.3 英特尔规避反垄断检查官245

竞争与反倾销246

对战略家的启示247

本章小结247

关键术语248

讨论题248

结篇案例：列夫里维夫挑战戴比尔斯249

第二编 案例视频案例2.1～2.2250

视频案例2.3～2.4251

综合案例2.1 珠江钢琴集团有限公司的国际战略252

综合案例2.2 布朗木材公司：选择最佳的出口战略256

综合案例2.3 因凯特—英辉合资公司：一份很不严谨的技术转让合同263

综合案例2.4 钻石恒是永恒的吗？戴比尔斯卡特尔长寿的原因266

第三编 公司层面的战略271

第9章 多元化、收购与重组272

开篇案例：雷诺／日产与戴姆勒—克莱斯勒／三菱：两例收购传奇273

产品多元化274

产品相关的多元化274

产品不相关的多元化275

产品多元化与企业绩效275

战略行动9.1 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰276

区域多元化277

有限的国际化范围与广泛的国际化范围277

区域多元化与企业绩效278

产品多元化与区域多元化的结合279

关于多元化的综合模型280

基于产业的战略观280

基于资源的战略观282

基于制度的战略观284

企业范围的演变285

收购288

概念辨析288

并购的动机290

战略行动9.2 沃达丰空中通信接管曼内斯曼291

战略行动9.3 欧莱雅收购小护士292

绩效292

提高收购的成功率294

重组295

概念辨析295

重组的动机295

提高重组的成功率295

争论及其引申296

产品相关性与其他形式的相关性296

全球区域多元化与局部区域多元化297

收购与联盟298

对战略家的启示299

本章小结299

关键术语300

讨论题300

结篇案例：韩国企业：从因多元化受益到因多元化受损301

第10章 跨国经营中的组织结构、学习与创新304

开篇案例：宝丽金／环球唱片如何使本土明星走红世界305

战略与组织结构的关系306

战略行动10.1 雀巢逐渐放弃其多国化战略307

跨国经营中的战略与组织结构307

降低成本与当地反应的压力307

四种战略选择308

四种组织结构311

战略与组织结构之间的相互关系314

跨国经营中组织结构、学习与创新的综合模型314

基于产业的战略观314

基于资源的战略观316

基于制度的战略观317

全球学习、创新与知识管理319

几个术语的涵义辨析319

四类跨国企业的知识管理319

研发全球化320

战略行动10.2 资生堂在法国的创新321

知识管理的病症与根治之道322

争论及其引申323

母公司控制与子公司主动性323

战略行动10.3 加拿大霍尼韦尔子公司的主动精神324

顾客至上与一体化、反应及学习325

对战略家的启示326

本章小结326

关键术语327

讨论题327

结篇案例：主要石油公司的集权型与分权型战略计划328

第11章 在全球范围内进行公司治理330

开篇案例：戴姆勒—克莱斯勒公司331

公司治理的定义332

所有者332

集中所有权及分散所有权332

家族所有制334

国有制334

管理者334

委托人与代理人之间的冲突335

委托人之间的冲突335

董事会337

董事会的主要特征337

战略行动11.1 意大利奶制品巨头帕玛拉特的丑闻338

董事会的作用是什么340

战略地行使董事职能341

成套治理机制342

内部（发言）治理机制342

外部（退出）治理机制343

内部治理机制＋外部治理机制＝成套治理机制344

全球视角345

世界范围内的内部和外部治理机制345

通过私有化来加强治理机制347

战略行动11.2 波兰电机集团经营范围的扩张和收缩348

基于产业、资源和制度观的公司治理348

基于产业的考虑349

基于资源的考虑349

基于制度的考虑350

争论及其引申353

机会主义代理人与管理服务员353

高效的资本市场和低效的资本市场353

全球聚合与分化354

战略行动11.3 香港的伟易达集团追求杰出的公司治理355

对战略家的启示356

本章小结356

关键术语357

讨论题357

结篇案例：戴维·维珀：香港的股评家358

第12章 战略与公司社会责任359

开篇案例：鲑鱼鲑鱼处处营361

企业的利益相关者观点363

战略远景363

主要和次要的利益相关者集团363

原则性争论：什么是社会责任364

一个独特的利益相关者集团366

公司社会责任的综合模型366

基于产业的战略观366

战略行动12.1 为什么企业社会责任在俄罗斯非常流行367

基于资源的战略观371

战略行动12.2 挪威BKK公司收购尼泊尔HPL公司374

基于制度的战略观375

战略行动12.3 运动服饰的行为准则378

争论及其引申380

国内社会责任与海外社会责任380

积极从事海外公司社会责任与不干涉当地事务381

对战略家的启示382

本章小结383

关键术语383

讨论题384

结篇案例：道氏化学公司在美国和中国385

第三编 案例视频案例3.1～3.3386

视频案例3.4～3.6387

综合案例3.1 卡地纳保健公司的企业战略388

综合案例3.2 拉丁美洲的西班牙银行393

综合案例3.3 艾尔森公司和全球医疗成像产业398

综合案例3.4 伊利姆帕尔普股份公司：俄罗斯的公司治理之争403

专业术语表408