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第一章 认识阿米巴经营1

经营回到“小”时代1

日航重生的启示5

阿米巴？我们在说什么7

阿米巴经营的构造原理9

过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫12

用经营解决管理问题15

流程和制度培养不出优秀员工18

【案例实证】“胖东来”的取胜之法：服务可以学习，但企业文化是学不来的22

第二章 经营为什么需要哲学25

哲学变成数字才是经营25

从哲学到经营哲学28

经营理念是经营者呕心沥血的成果32

哲学理念如何落地36

经营如何回归原点41

员工第一、还是股东第一44

什么是领导人的重要资质46

【案例实证】40年，没有一个员工离开，这家企业怎么做到的？50

第三章 创建高收益的组织架构53

传统的组织架构如何设计53

把你的组织结构图倒过来看56

阿米巴组织，能带来什么59

组织划分从事业部开始64

阿米巴组织划分66

用阿米巴经营梳理你的价值链71

经营管理部的职能74

【案例实证】韩都衣舍如何借用阿米巴经营打造267个“自主经营体”78

第四章 企业如何实现利润最大化81

内部定价和交易的本质81

内部定价和交易的方法85

市场售价成本还原法89

研发部门如何阿米巴92

管理部门能否阿米巴95

辅助职能部门能否阿米巴98

总部和公共费用的分摊101

内部交易的规则和细节103

【案例实证】用附加价值比例定价法打通定价一条链109

第五章 会计是企业经营的罗盘111

不懂会计怎能经营企业111

阿米巴经营会计报表的构造原理115

固定费是利润之源118

经营会计报表的科目分类和定义120

阿米巴战斗报表——单位时间核算表125

单位时间核算表的真功夫128

解读京瓷经营会计七原则131

“一一对应”是核算之母135

【案例实证】宝钢金属推进阿米巴管理模式的实践139

第六章 从流程分权到量化分权141

集权有道、分权有序141

传统分权的上下两难144

阿米巴经营是赋权经营146

用经营会计报表进行量化分权149

【案例实证】量化分权助推美的集团腾飞153

第七章 年度经营计划的制定158

传统预算制度的弊端158

京瓷集团的年度经营计划161

阿米巴经营目标设定的原则163

年度经营计划的制定166

年度经营计划的执行172

【案例实证】易小迪：阳光100地产公司的阿米巴实践175

第八章 经营业绩分析与改善179

传统财务分析的弊端179

阿米巴经营如何分析业绩182

如何开好业绩分析会186

经营业绩的TCD改善194

【案例实证】医用塑料加工企业导入阿米巴经营的成果199

第九章 阿米巴经营如何创造高收入201

从策略的角度选择市场与顾客201

企业竞争力的构造原理207

从卖产品到卖SBU210

No.1还是Only one213

经营多样化还是多元化216

【案例实证】永辉超市300亿营业额背后的阿米巴机制222

第十章 阿米巴经营模式下的绩效考评225

KPI考核的弊端225

OKR又是什么武器229

京瓷集团的人力资源管理232

阿米巴经营模式下的二元制考评236

阿米巴巴长的选择与培养239

HR如何推动企业经营242

【案例实证】揭秘优衣库的人才培养体系245

第十一章 用IT固化阿米巴思想249

中国企业的ERP之痛249

ERP实施完了，为什么还要做MES252

用IT固化阿米巴思想，让落地更简单255

【案例实证】华泰燃气从心出发，七步落地阿米巴259

第十二章 阿米巴经营的中国模式261

中日阿米巴经营环境的差异261

阿米巴中国实践的“AMB5320平衡落地法”263

阿米巴经营不是“承包制”267

阿米巴经营推行中的误区269

阿米巴经营手册273

阿米巴经营与股权激励282

阿米巴经营与精益生产285

阿米巴经营是管理的集大成者290

【案例实证】找到经营的真谛，实现企业的逆境腾飞294