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第Ⅰ部分 概览：全景图3

第1章 软件需求方法简史3

1.1 背景：软件过程模型几十年3

1.2 预言性的瀑布式过程5

1.2.1 瀑布模型存在的问题6

1.2.2 瀑布模型中的需求：铁三角6

1.2.3 然而，瀑布模型仍然与我们同在8

1.3 迭代式与增量式过程9

1.3.1 螺旋模型10

1.3.2 快速应用开发（RAD）10

1.3.3 统一软件过程（RUP）11

1.3.4 迭代式过程的需求管理12

1.4 适应（敏捷）过程13

1.4.1 敏捷宣言13

1.4.2 极限编程（XP）15

1.4.3 Scrum16

1.5 敏捷需求管理从根本上不同17

1.5.1 告别铁三角18

1.5.2 敏捷通过增量式价值交付优化投资回报率19

1.6 企业级适应性过程21

1.7 精益软件运动简介21

1.7.1 精益软件之屋23

1.7.2 软件需求的系统视图29

1.7.3 看板：另一种软件方法的兴起30

1.8 小结31

第2章 敏捷需求全景图33

2.1 解读全景图35

2.2 全景图：团队层面36

2.2.1 敏捷团队37

2.2.2 敏捷团队中的角色38

2.2.3 迭代40

2.2.4 用户故事与团队待办事项41

2.3 全景图：项目集层面42

2.3.1 发布和潜在可交付增量（PSI）42

2.3.2 愿景、特性与项目集待办事项43

2.3.3 制定发布计划44

2.3.4 路线图45

2.3.5 产品管理45

2.4 全景图：项目组合层面46

2.4.1 投资主题47

2.4.2 篇章和项目组合待办事项47

2.4.3 架构跑道48

2.5 小结48

第3章 团队的敏捷需求49

3.1 介绍团队层面49

3.1.1 为什么要讨论团队49

3.1.2 消除职能筒仓52

3.2 敏捷团队的角色与职责53

3.2.1 产品负责人53

3.2.2 Scrum/Agile Master54

3.2.3 开发人员54

3.2.4 测试人员55

3.2.5 团队／项目集的其他角色56

3.3 用户故事和团队待办事项57

3.3.1 待办事项57

3.3.2 用户故事58

3.3.3 用户故事基础知识59

3.3.4 任务59

3.4 验收测试60

3.5 单元测试62

3.6 小结63

第4章 项目集的敏捷需求65

4.1 介绍项目集层面65

4.2 组织大规模的敏捷团队66

4.2.1 特性团队与组件团队67

4.2.2 系统团队73

4.2.3 发布管理团队75

4.2.4 产品管理76

4.3 愿景76

4.4 特性77

4.4.1 新特性构成项目集待办事项78

4.4.2 特性的测试79

4.5 非功能需求80

4.5.1 非功能需求作为对待办事项的约束80

4.5.2 测试非功能需求81

4.6 敏捷发布火车82

4.6.1 发布与潜在可交付增量82

4.6.2 制定发布计划83

4.7 路线图84

4.8 小结85

第5章 项目组合的敏捷需求87

5.1 介绍项目组合层面87

5.2 投资主题88

5.3 项目组合管理团队89

5.4 篇章和项目组合待办事项90

5.5 篇章、特性和故事91

5.6 架构跑道和架构篇章92

5.6.1 实现架构篇章94

5.6.2 架构跑道：项目组合、项目集和团队94

5.7 小结95

5.8 完整的企业需求管理信息模型96

第Ⅱ部分 团队的敏捷需求103

第6章 用户故事103

6.1 概述103

6.1.1 用户故事概述104

6.1.2 用户故事帮助架起开发人员和客户之间的沟通桥梁105

6.1.3 用户故事不是需求说明书106

6.2 用户故事的形式106

6.2.1 卡片、对话与确认107

6.2.2 用户故事的语调107

6.2.3 用户故事的细节109

6.2.4 用户故事的验收标准109

6.3 良好用户故事中的INVEST110

6.3.1 独立性110

6.3.2 可协商……而且经过协商111

6.3.3 有价值112

6.3.4 可估算114

6.3.5 小型114

6.3.6 可测试116

6.4 分割用户故事117

6.5 故事穿刺120

6.5.1 技术穿刺和功能穿刺120

6.5.2 对故事穿刺的指导原则121

6.6 使用索引卡片建模故事122

6.7 小结123

第7章 干系人、用户表征和用户体验125

7.1 干系人125

7.1.1 系统干系人126

7.1.2 项目干系人126

7.1.3 干系人的声音：产品负责人127

7.1.4 干系人的介入程度127

7.1.5 打造干系人信任128

7.1.6 干系人互动128

7.2 识别干系人129

7.2.1 识别项目干系人129

7.2.2 识别系统干系人130

7.2.3 系统干系人的分类131

7.2.4 理解系统干系人的需求132

7.2.5 干系人／产品负责人团队132

7.3 用户表征133

7.3.1 主要和次要用户表征133

7.3.2 通过用户故事角色建模发现用户表征133

7.4 敏捷与用户体验开发136

7.4.1 用户体验的问题136

7.4.2 用户界面开发的低保真选项136

7.4.3 用户体验穿刺137

7.4.4 用户体验集中开发137

7.4.5 分布式、有治理的用户界面开发模型138

7.5 小结139

第8章 敏捷估算与速率141

8.1 概述141

8.1.1 有办法解决不合常理之处142

8.1.2 目标是相同的：更可靠的估算142

8.2 为什么要估算？估算的商业价值143

8.3 估算范围与故事点144

8.4 理解故事点：一个练习145

8.4.1 练习部分1：相对估算145

8.4.2 练习部分2：使用计划扑克估算实际工作146

8.4.3 我们应该在估算上花多少时间149

8.4.4 一则寓言的估算警示：故事中的故事150

8.4.5 使用在线计划扑克进行分布式估算151

8.5 一种替代技术：桌面相对估算152

8.6 从范围估算到团队速率153

8.7 关于相对估算模型的告诫154

8.8 从速率到进度和成本156

8.8.1 进度估算156

8.8.2 成本估算156

8.9 理想程序员人天估算法157

8.10 一种混合模型159

8.11 小结160

第9章 迭代、待办事项、吞吐量和看板161

9.1 迭代：敏捷的心跳161

9.1.1 迭代长度162

9.1.2 迭代模式：计划、执行、评审和回顾163

9.1.3 团队待办事项163

9.1.4 迭代计划164

9.1.5 迭代承诺166

9.1.6 执行迭代170

9.1.7 追踪与调整171

9.1.8 评审与回顾174

9.1.9 特性预览176

9.2 待办事项、精益与吞吐量176

9.2.1 待办事项成熟度，精益和利特尔法则178

9.2.2 博客故事：构造良好的产品待办事项是否会降低团队的敏捷性178

9.2.3 利特尔法则与敏捷团队的待办事项179

9.2.4 运用利特尔法则提高敏捷性并缩减面市时间180

9.2.5 读者的反响183

9.2.6 通过控制待办事项的队列长度管理吞吐量185

9.3 软件看板制度187

9.3.1 看板制度的属性187

9.3.2 看板的业务类别188

9.4 小结189

第10章 验收测试191

10.1 在关于敏捷需求的书中为什么要讨论测试191

10.2 敏捷测试概述193

10.3 什么是验收测试195

10.4 良好的故事验收测试的特征196

10.4.1 它们测试的是良好的用户故事197

10.4.2 它们是相对无歧义的并且测试所有场景197

10.4.3 它们持久存在198

10.5 验收测试驱动开发ATDD198

10.6 验收测试模板200

10.7 自动化验收测试202

10.8 单元测试和组件测试204

10.8.1 单元测试205

10.8.2 组件测试207

10.9 小结207

第11章 产品负责人的作用209

11.1 这是一个新角色吗209

11.2 产品负责人和产品经理双重角色的观点210

11.2.1 名称游戏：产品负责人的角色／头衔试验214

11.2.2 我们的结论：采取双重角色215

11.3 产品负责人在企业中的职责216

11.3.1 管理待办事项216

11.3.2 准时制故事细化219

11.3.3 驱动迭代221

11.3.4 技术债和价值流的问题224

11.3.5 共同制定发布计划226

11.4 优秀产品负责人的五种基本特质227

11.5 与产品经理协作229

11.6 产品负责人瓶颈：临时产品负责人、产品负责人代理、产品负责人团队230

11.6.1 产品负责人代理230

11.6.2 产品负责人团队230

11.7 在企业中培养产品负责人角色231

11.7.1 TradeStation科技公司231

11.7.2 CSG Systems公司232

11.7.3 Symbian软件有限公司233

11.7.4 Discount Tire233

11.8 小结234

第12章 需求发现工具箱235

12.1 需求工作坊236

12.1.1 为工作坊做准备237

12.1.2 设立议程239

12.1.3 运行工作坊239

12.2 头脑风暴240

12.2.1 创意生成241

12.2.2 创意收敛243

12.2.3 创意的优先级排列244

12.3 访谈与调查246

12.3.1 与上下文无关的提问247

12.3.2 有解决方案上下文的提问247

12.3.3 真相时刻：访谈248

12.3.4 汇总需求数据248

12.3.5 对调查表的说明249

12.4 用户体验原型250

12.5 组建产品委员会252

12.6 竞争性分析253

12.7 客户变更请求系统255

12.8 用例建模256

12.9 小结256

第Ⅲ部分 项目集的敏捷需求261

第13章 愿景、特性和路线图261

13.1 愿景261

13.2 愿景的表达262

13.2.1 愿景文档262

13.2.2 高级数据表方式263

13.2.3 初步新闻稿方式264

13.2.4 “特性待办事项加简述”的方式265

13.2.5 交流非功能需求（系统质量）265

13.3 特性265

13.4 估算特性267

13.4.1 估算工作量268

13.4.2 估算成本269

13.4.3 估算开发时间270

13.5 测试特性270

13.6 特性的优先级排列271

13.6.1 以价值／工作量表示ROI：第一种估算方式272

13.6.2 价值／工作量的ROI方法有问题吗273

13.6.3 基于延迟成本排列特性优先级273

13.6.4 延迟成本（CoD）介绍273

13.6.5 估算延迟成本277

13.6.6 特性优先级排列估算矩阵278

13.6.7 所有优先级都是本地的和临时的279

13.6.8 实现差异化价值：客户满意度的Kano模型280

13.7 路线图282

13.8 小结284

第14章 产品经理的作用287

14.1 产品经理还是业务分析师288

14.2 在产品导向型企业中产品经理的职责288

14.3 在IT/IS工作间中此角色的业务职责290

14.4 职责总结291

14.5 在预备敏捷企业中产品管理的破灭阶段292

14.5.1 阶段1：无比热情293

14.5.2 阶段2：虚假的安全感293

14.5.3 阶段3：猛然觉醒293

14.5.4 阶段4：对期望的重置294

14.5.5 阶段5：长久的不信任294

14.5.6 退出长久的不信任294

14.6 在敏捷企业中产品管理的演化295

14.6.1 理解客户需要295

14.6.2 文档要求296

14.6.3 日程安排296

14.6.4 需求优先级排列297

14.6.5 验证需求297

14.6.6 管理变更298

14.6.7 评估状态298

14.7 敏捷产品经理的职责299

14.7.1 负责愿景和发布待办事项300

14.7.2 管理发布内容302

14.7.3 维护路线图306

14.7.4 打造有效的产品经理／产品负责人团队307

14.8 小结309

第15章 敏捷发布火车311

15.1 介绍敏捷发布火车312

15.1.1 敏捷发布火车的基本原理313

15.1.2 敏捷发布火车的原则315

15.2 推动战略对齐316

15.3 使产品开发流制度化317

15.4 设计敏捷发布火车320

15.5 发布计划活动321

15.6 追踪和管理发布322

15.7 发布回顾323

15.8 度量发布的可预测性323

15.9 发布325

15.9.1 按ART节拍发布326

15.9.2 以低于ART节拍的频率发布327

15.9.3 以高于ART节拍的频率发布329

15.10 小结330

第16章 制定发布计划331

16.1 发布计划活动的准备332

16.1.1 发布计划域332

16.1.2 计划参会332

16.1.3 发布计划活动的协调员333

16.1.4 发布计划会议的准备检查表334

16.2 发布计划活动第1天334

16.2.1 开幕336

16.2.2 商业场景336

16.2.3 解决方案愿景336

16.2.4 架构愿景337

16.2.5 团队计划分组讨论Ⅰ337

16.2.6 计划草案评审339

16.2.7 经理复审与问题解决会议341

16.3 发布计划活动第2天341

16.3.1 开启342

16.3.2 计划调整：统一战线343

16.3.3 继续计划：团队计划分组讨论Ⅱ343

16.3.4 确定发布目标343

16.3.5 最终计划评审345

16.3.6 处理风险和障碍346

16.3.7 承诺348

16.3.8 计划工作回顾349

16.3.9 对团队的最后说明350

16.4 延伸目标350

16.5 小结351

第17章 非功能需求353

17.1 建模非功能需求354

17.2 探索非功能需求356

17.2.1 易用性357

17.2.2 可靠性358

17.2.3 性能359

17.2.4 可支持性359

17.2.5 设计约束360

17.3 非功能需求的持久性361

17.4 测试非功能需求363

17.4.1 易用性364

17.4.2 可靠性365

17.4.3 安全性365

17.4.4 性能366

17.4.5 可支持性和设计约束367

17.5 NFR说明书模板367

17.6 小结369

第18章 需求分析工具箱371

18.1 活动图373

18.2 样本报告374

18.3 伪代码375

18.4 决策表和决策树375

18.5 有限状态机377

18.6 消息序列图379

18.7 实体－关系图381

18.8 用例建模382

18.9 小结382

第19章 用例383

19.1 用户故事和待办事项条目的问题384

19.2 仍使用用例的五个良好理由385

19.3 用例基础知识386

19.3.1 用例参与者387

19.3.2 用例结构387

19.3.3 构建用例模型的分步骤指导389

19.4 一个用例示例392

19.5 运用用例394

19.6 在敏捷需求模型中的用例396

19.7 小结396

第Ⅳ部分 项目组合的敏捷需求401

第20章 敏捷架构401

20.1 介绍全景图的项目组合层面401

20.2 企业级系统中的系统架构403

20.2.1 在敏捷中所有架构都可以涌现吗404

20.2.2 需要有意图的架构405

20.2.3 架构篇章的业务驱力406

20.2.4 敏捷企业中系统架构师的作用407

20.3 敏捷架构的八条原则409

20.3.1 原则1：负责系统编码的团队也参与系统的设计409

20.3.2 原则2：构建可工作的最简单架构411

20.3.3 原则3：如果有疑问，把它编码或建模出来411

20.3.4 原则4：他们构建它，他们测试它414

20.3.5 原则5：系统越大，跑道越长414

20.3.6 原则6：系统架构是角色协作415

20.3.7 原则7：没有对创新的垄断416

20.3.8 原则8：实现架构流418

20.4 实现架构篇章419

20.4.1 情况A：篇章很大，可以增量实现，系统始终运行419

20.4.2 情况B：篇章很大，不能完全增量实现，系统偶尔暂停420

20.4.3 情况C：篇章非常大，不能增量实现，系统仅在需要时运行，没有危害421

20.5 分割架构篇章422

20.6 小结424

第21章 利用流机制重新架构425

21.1 架构篇章看板制度426

21.2 架构篇章看板制度概览427

21.2.1 队列介绍428

21.2.2 架构篇章的状态描述429

21.3 漏斗：识别问题／解决方案的需求431

21.3.1 新架构篇章的来源431

21.3.2 活动：篇章分级432

21.3.3 在制品限制433

21.3.4 决策部门433

21.4 待办事项433

21.4.1 活动：基于节拍的评审、讨论和分级433

21.4.2 优先级排列和分级制度434

21.4.3 加权分级和决策准则435

21.4.4 从过渡拉入分析队列435

21.4.5 在制品限制436

21.5 分析436

21.5.1 活动436

21.5.2 与开发部门协作437

21.5.3 与业务部门的协作：解决方案管理、产品管理、业务分析师438

21.5.4 在制品限制438

21.5.5 架构篇章的商业案例模板438

21.5.6 决策部门439

21.6 实现441

21.6.1 实现路径A：过渡到开发441

21.6.2 实现路径B：组建新团队442

21.6.3 实现路径C：开发工作外包443

21.6.4 实现路径D：采购解决方案443

21.6.5 在制品限制444

21.7 小结445

第22章 敏捷项目组合管理447

22.1 项目组合管理447

22.2 当敏捷团队遇到PMO：两条船驶入暗夜449

22.3 遗留思维形式抑制企业敏捷性450

22.4 在项目组合管理中的遗留思维形式451

22.5 推动敏捷项目组合管理的八条建议454

22.5.1 反思投资管理455

22.5.2 反思变更管理459

22.5.3 反思治理与监督461

22.6 小结：继续敏捷项目组合的计划制定466

第23章 投资主题、篇章和制定项目组合计划467

23.1 投资主题468

23.1.1 交流投资主题469

23.1.2 为什么是投资主题的综合而不是待办事项优先级470

23.2 篇章470

23.2.1 子篇章471

23.2.2 表达篇章472

23.2.3 对篇章、特性和故事的鉴别472

23.2.4 篇章的类型474

23.3 业务篇章的识别与优先级排列：项目组合计划工作的看板制度475

23.3.1 概览475

23.3.2 状态图476

23.3.3 漏斗：识别问题／解决方案的需求478

23.3.4 待办事项479

23.3.5 分析482

23.3.6 实现486

23.4 小结486

第24章 结论487

附录A 上下文无关的访谈489

附录B 愿景文档模板493

附录C 制定发布计划准备工作检查表501

附录D 敏捷需求企业待办事项元模型505

参考书目507