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第一章 育人观3

三洋：“养花植树”3

松下电器：造物之前先造人6

IBM：终生教育9

住友银行：全体员工精英化11

第二章 育人体系15

摩托罗拉：建立完备的培育体系15

日立：四类人才的训练体系18

大通曼哈顿：详尽的员工开发体系21

三星：人才的规范化训练23

麦当劳：人才训练的阶梯26

西门子：内部人才培育体系29

通用电气：六个阶梯 五大法则32

住友：员工训练的四个项目38

大众汽车：学用结合的员工培训体系41

第三章 员工训练课程设计47

三星：骨干员工训练课程47

英特尔：基础管理课程50

三菱：技术训练讲座52

北电网络：两个层次的课程设计55

摩托罗拉：动态训练课程58

专题一：训练课程设计的九大要素61

专题二：训练课程设计的基本程序64

第四章 新员工训练69

麦当劳：企业文化是第一课69

索尼：盛田昭夫的演讲71

松下电器：“临床式”现场实习74

科宁：新雇员职前教育76

迪斯尼：八小时新人指导课程79

丰田：入职教育82

宝洁：有针对性的入职指导84

IBM：新员工魔鬼训练86

专题一：新员工的岗前训练88

专题二：新员工训练内容清单92

第五章 管理人员训练97

英特尔：情境领导法97

大众：管理人员的优化训练99

麦当劳：经理人员的晋级训练101

IBM：三类经理的升级训练103

专题一：基层管理人员训练105

专题二：中层管理人员训练107

专题三：高层管理者训练109

专题四：管理人员训练的十种方法111

第六章 各类职能人员训练117

IBM：造就优秀的营销人员117

丰田汽车：培育第一流销售人才119

NEC：重点培养涉外人员121

微软：程序设计师的再教育123

西门子：技术人员的“双轨制”训练125

专题一：营销人员的岗位培训127

专题二：生产人员培训130

专题三：研究开发人员的训练133

第七章 员工在职训练139

宝洁：在职训练是最好的训练139

松下电器：在职训练设计141

西门子：五个级别的在职教程144

专题：在职培训的“四步骤法”147

第八章 员工训练管理151

摩托罗拉：员工训练需求分析及训练效果评估151

丰田：员工训练目标设计154

LG：有效训练的四个方面157

宝洁：培养训练人员159

专题一：培训需求分析的五个有效方法161

专题二：培训评估系统的四个层面164

第九章 企业的育人环境169

思科：网络化学习169

戴尔：让员工变得求知若渴171

麦当劳：酝酿浓厚的学习氛围173

摩托罗拉：学员是训练的主体175

通用电气：建设学习型组织177

专题一：企业如何营造学习环境179

专题二：网上教育和在线培训181

第十章 特色育人策略185

索尼：给员工“压担子”185

松下电器：棒喝育人187

IBM：跳出俗套的多样化训练189

微软：个人目标与项目目标相结合191

马自达：年轻员工“先修班”193

家居：野外生存训练195

第十一章 世界知名企业在中国的育人策略199

惠普：“不仅用你，而且培养你”199

IBM：设置训导专员201

麦当劳：“圣诞树”个人发展系统203

西门子：培育人才是成功的关键205

伊莱克斯：员工训练的三个理念207

英特尔：培养中国的“偏执狂”209

摩托罗拉：加速人才本地化212

Oracle：个性化的在线学习214

索尼：“走在前面”的训练216

宝洁：员工训练也是一种投资218

专题：中国企业培训常见的八个误区220

第十二章 世界知名企业育人的全方位透视227

施乐：危难时期更要训练227

丰田：延展式教育229

杜邦：关注未来 投资教育231

麦当劳：汉堡大学的标准化训练233

伊藤洋华堂：“自我启发”的思考方法235

松下电器：自我开发训练237

微软：团体学习的典范239

西门子：不遗余力培养人才243

三星：全球学习机制246

思科：训练使员工增值248

摩托罗拉：训练以保持竞争优势250

美国联航：训练是最关键的投资252

大众：大众汽车训练公司254

大通曼哈顿：海外实习256

专题一：如何对员工全方位培训258

专题二：培训资源的选择260

参考文献263

后记265