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第7章 选择459

本章概要460

本章目标461

7.1 员工选择概述461

7.1.1 篇首案例：经理亲自参与员工选择461

7.1.2 员工选择的概念462

7.1.3 员工选择的作用463

7.1.4 员工选择与人力资源其他管理活动的关系465

7.1.5 员工选择的法律约束466

7.1.6 影响选择过程的环境因素472

7.1.7 员工选择的程序设计477

7.2 选择信息的收集480

7.2.1 组织方面的信息480

7.2.2 有关工作方面的信息481

7.2.3 有关求职者本人的信息481

7.3 员工选择的标准481

7.3.1 知识482

7.3.2 心智能力483

7.3.3 个性特征485

7.4 初步面试与评价申请表和简历488

7.4.1 初步面试488

7.4.2 评价申请表和简历488

7.4.3 求职申请表的设计和使用495

7.5 选择测试498

7.5.1 选择测试的优点498

7.5.2 选择测试的缺点499

7.5.3 完善的选择测试的特点499

7.6 雇佣测试501

7.6.1 心理能力测试502

7.6.2 运动神经能力测试512

7.6.3 业务知识测试512

7.6.4 工作样本测试513

7.6.5 职业兴趣测试513

7.6.6 评价功能失调的行为514

7.6.7 艾滋病检测515

7.6.8 中心评价515

7.6.9 笔试518

7.7 面试526

7.7.1 面试概述527

7.7.2 面试的目标528

7.7.3 面试的内容528

7.7.4 面试的种类529

7.7.5 面试实施的具体步骤531

7.7.6 面试的方法533

7.7.7 影响面试效果的因素533

7.7.8 实际岗位演习535

7.7.9 面试的技巧与注意事项536

7.7.10 面试中常见的心理误差537

7.7.11 面试的法律含义540

7.8 个人证明资料的核查和背景调查540

7.8.1 证明资料的核查540

7.8.2 背景调查542

7.8.3 背景调查不充分带来的后果543

7.8.4 证明背景信息的方法544

7.9 选择与录用545

7.9.1 选择决策545

7.9.2 体检545

7.9.3 录用求职者546

7.9.4 拒绝求职者546

7.10 跨国环境中的职员配备与发展547

7.11 选择工具的可靠性与有效性550

7.11.1 员工测评技术的重要性550

7.11.2 员工测评的可靠性551

7.11.3 员工测评的有效性552

7.11.4 员工录用决策的改进557

7.11.5 基础比率、挑选率和有效系数之间的关系559

7.12 对人力资源管理者的启示561

7.12.1 员工挑选与人事经理的角色561

7.12.2 人事经理们必备的技能562

7.12.3 人力资源管理部门在员工选择中的作用567

要点回顾567

案例及应用568

第8章 培训571

本章概要572

本章目标573

8.1 培训与开发概述573

8.1.1 篇首案例：多尔博公司该如何制定培训和开发计划573

8.1.2 人力资源培训与开发的界定575

8.1.3 培训对组织和个人的作用和目的576

8.1.4 培训与人力资源其他管理活动的关系586

8.1.5 影响培训的因素586

8.1.6 培训的原则590

8.1.7 培训的模式598

8.2 培训的组织与设计601

8.2.1 培训的组织策划601

8.2.2 明确培训职能604

8.2.3 分配培训资源605

8.2.4 培训的制度支持606

8.2.5 面向未来的培训管理609

8.3 培训系统的设计612

8.4 培训需求的评估615

8.4.1 谁有培训需求616

8.4.2 培训需求的产生616

8.4.3 谁参与培训需求评估617

8.4.4 培训需求评估模型617

8.4.5 培训需求评估方法及比较620

8.4.6 确定培训需求的手段621

8.5 一般员工的培训623

8.5.1 对新员工的培训623

8.5.2 初级专业人员的培训629

8.5.3 操作工人的培训628

8.6 管理人员的培训630

8.6.1 管理人员培训的性质与目的630

8.6.2 管理人员的在职培训632

8.6.3 管理人员的脱产培训634

8.6.4 特殊的管理人员639

8.6.5 IBM公司的行政与管理人才培训介绍643

8.6.6 谢夫隆公司基层管理培训方案介绍644

8.6.7 各种培训方法的使用情况646

8.7 培训效果的评估和培训项目的控制647

8.7.1 培训效果评估的要求648

8.7.2 培训效果评估的原则649

8.7.3 培训效果评估的标准651

8.7.4 培训效果评估的实施方法652

8.7.5 培训项目的评价658

8.7.6 培训项目的控制660

8.8 自我教育培训663

8.8.1 个人发展对组织发展的影响663

8.8.2 自我教育与角色适应664

8.8.3 自我教育的要求666

8.8.4 自我教育的途径和方法668

8.9 对人力资源管理者的启示671

8.9.1 培训与人事经理的角色671

8.9.2 人事经理们必备的技能672

8.9.3 人力资源管理部门在培训的作用674

要点回顾675

案例及应用675

第9章 绩效评价677

本章概要678

本章目标679

9.1 绩效评价概述679

9.1.1 篇首案例：必须尽快采取措施以保住我们的午餐679

9.1.2 绩效评价的定义679

9.1.3 绩效评价的目的680

9.1.4 绩效评价与人力资源其他管理活动的关系681

9.1.5 绩效评价的过程683

9.2 绩效评价的基本原理684

9.2.1 结构—功能原理684

9.2.2 测量—评定原理686

9.2.3 定性—定量原理693

9.2.4 静态—动态原理698

9.3 绩效评价系统的设计705

9.3.1 有效绩效评价系统的标准705

9.3.2 评价者的选择706

9.3.3 评价信息来源的选择708

9.3.4 评价者的准备709

9.3.5 绩效评价标准的类型710

9.3.6 绩效评价方法的类型711

9.3.7 绩效评价的周期713

9.4 绩效评价的方法和途径714

9.4.1 参照法或综合对比评价法714

9.4.2 等级和行为评估法719

9.4.3 产出评价法729

9.4.4 最佳方法的选择731

9.4.5 评价中心法简介732

9.5 绩效评价中的偏见和障碍734

9.5.1 组织的问题735

9.5.2 评价者和被评价者的各自特征736

9.5.3 几种典型的评价误差736

9.5.4 减少评价误差的措施738

9.6 绩效评价的反馈面谈739

9.6.1 准备考核面谈740

9.6.2 进行考核面谈742

9.6.3 面谈检查表744

9.6.4 面谈的技巧745

9.7 对绩效评价结果的评价750

9.7.1 评价信度和效度的概念与分类750

9.7.2 信度系数与效度系数的计算754

9.7.3 反馈调查检验法760

9.8 绩效评价中的内在冲突及处理762

9.8.1 内在冲突762

9.8.2 内在冲突的处理765

9.9 绩效改进战略及当前战略767

9.9.1 绩效改进战略767

9.9.2 当前战略770

9.10 对人力资源管理者的启示774

9.10.1 绩效评价与人事经理的角色774

9.10.2 人事经理们必备的技能775

9.10.3 人力资源管理部门在绩效评价中的作用777

要点回顾778

案例及应用779

第10章 报酬制度781

本章概要782

本章目标782

10.1 报酬制度概述783

10.1.1 篇首案例：刘易斯的新希望783

10.1.2 报酬的概念783

10.1.3 报酬的目的和重要性784

10.1.4 报酬制度与人力资源其他管理活动的关系785

10.1.5 报酬制度制定的原则786

10.1.6 报酬体系的设计程序789

10.1.7 报酬差异的决定因素792

10.2 薪资报酬理论800

10.2.1 市场理论800

10.2.2 人力资本理论804

10.2.3 谈判理论805

10.2.4 解决理论之间的冲突807

10.3 薪资的决定因素808

10.3.1 组织808

10.3.2 劳动力市场811

10.3.3 工作815

10.3.4 员工825

10.4 薪资结构与薪资水平的确定829

10.4.1 薪资结构的确定829

10.4.2 薪资水平的确定834

10.5 奖金838

10.5.1 个人奖励计划838

10.5.2 小组（或集体）奖励计划839

10.5.3 公司整体计划840

10.6 福利的构成842

10.6.1 法定福利843

10.6.2 自愿福利844

10.7 非经济报酬854

10.7.1 工作854

10.7.2 工作环境855

10.8 不同员工和组织的报酬862

10.8.1 管理者的报酬862

10.8.2 专业人员的报酬864

10.8.3 销售人员的报酬865

10.8.4 发展中公司的报酬866

10.9 对人力资源管理者的启示866

10.9.1 报酬与人事经理的角色866

10.9.2 人事经理们必备的技能868

10.9.3 人力资源管理部门在报酬管理中的作用869

要点回顾870

案例及应用870

第11章 激励873

本章概要874

本章目标875

11.1 激励概述875

11.1.1 篇首案例：奔驰公司通过员工参股提高效率875

11.1.2 激励的有关概念876

11.2 激励的管理学理论883

11.2.1 内容型激励理论883

11.2.2 行为改造型激励理论892

11.2.3 过程型激励理论897

11.3 激励系统模型及其有效运转902

11.3.1 激励系统过程模型903

11.3.2 努力与绩效的关系904

11.3.3 奖励与绩效的关系906

11.3.4 奖励与满足员工需要的关系908

11.4 目标设置与目标管理910

11.4.1 目标与激励910

11.4.2 目标的层次性911

11.4.3 目标设置911

11.4.4 目标管理914

11.4.5 对目标管理的评价917

11.4.6 用目标激励员工917

11.5 员工参与与民主管理919

11.5.1 员工参与的主要方式919

11.5.2 参与管理与激励922

11.5.3 员工授权与激励924

11.5.4 团队管理与激励926

11.6 激励性的工作设计928

11.6.1 工作设计与工作生活质量928

11.6.2 工作设计与内在性需要929

11.6.3 激励性的工作设计模型932

11.6.4 如何进行激励性工作设计934

11.7 激励性的培训方案936

11.7.1 让员工感受到培训936

11.7.2 满足员工的培训需求937

11.7.3 丰富培训方式938

11.7.4 抓住最佳的培训时机940

11.7.5 让培训成为奖励942

11.8 激励性的报酬制度942

11.8.1 激励性的薪资制度942

11.8.2 激励性的福利制度951

11.9 组织行为原模式与激励955

11.9.1 什么是组织行为学模式956

11.9.2 把组织行为学模式和强化理论联系起来957

11.9.3 实践中的组织行为学模式957

11.10 负面激励及其效应958

11.11 对人力资源管理者的启示959

11.11.1 激励与人事经理的角色959

11.11.2 人事经理们必备的技能961

11.11.3 人力资源管理部门在激励中的作用964

要点回顾965

案例及应用965