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导读1

1．　业务和IT：经销商面临的双重困境1

2．　转变：从厂家导向的DMS转向经销商导向的DBM3

3．　全书内容概要4

第一篇　打造属于经销商自己的IT平台8

第1章　以经销商为主体的汽车行业销售与售后服务市场8

1.1　本章导读9

1.2　全球汽车行业经销商的概况9

1.2.1　经销商存在的必要性9

1.2.2　经销商的定义和规模10

1.3　国内外汽车厂家的销售渠道10

1.3.1 美国汽车厂的销售渠道11

1.3.2　欧洲汽车厂的销售渠道13

1.3.3　韩国汽车厂的销售渠道18

1.3.4 日本汽车厂的销售渠道18

1.3.5 国内汽车厂的销售渠道19

1.4　国内外汽车行业的售后服务渠道22

1.4.1 国外汽车行业的售后服务渠道22

1.4.2 国内汽车行业的售后服务渠道24

1.4.3　厂家在售后服务市场的角色24

1.5　汽车销售和服务渠道的发展动向25

1.5.1　对后市场的关注26

1.5.2　整车厂进入销售和服务领域27

1.5.3　整车厂的品牌战略27

1.5.4　销售和服务产业的横向一体化与品牌化经营28

1.5.5　销售和服务产业的纵向一体化和专业化29

1.5.6　汽车销售渠道的扁平化29

1.5.7　互联网对传统销售模式的影响30

1.6　经销商集团的发展31

1.6.1 国外经销商集团的发展31

1.6.2　国内经销商集团的发展33

【案例1】英之杰Inchcape（英国）：采用SAP经销商业务管理DBM搭建统一的业务平台34

第2章　经销商的业务和信息系统概况40

2.1　本章导读40

2.2　经销商的业务特点概述41

2.2.1 经销商是厂家重要的合作伙伴41

2.2.2 经销商的管理水平决定了经销商的赢利能力42

2.2.3 建立合作共赢的厂家—经销商关系43

2.2.4　建立紧密的经销商—客户关系45

2.3　经销商信息系统的发展和现状45

2.3.1　DMS和DCS是经销商信息系统的两大类别46

2.3.2　经销商通信系统DCS的产生和发展47

2.3.3　经销商管理系统DMS的产生和发展50

2.4　DCS和DMS之间的关系51

2.4.1 厂家的DCS不能取代经销商的DMS51

2.4.2　厂家的DCS需要与经销商的DMS进行数据交换56

2.4.3　建立公共的DCS-DMS数据交换标准59

【案例2】德国曼（MAN）商用车辆集团及其DMS合作伙伴WEGOS：从老的DMS系统向SAP DBM的转变之路62

第3章　经销商信息系统的实现策略71

3.1　本章导读71

3.2　整车厂的经销商信息系统推进策略：共享、集成、集中和工程化72

3.2.1　打破整车厂和经销商数据壁垒的协同战略72

3.2.2　从分布走向集中的架构战略75

3.2.3 系统化、工程化的DCS-DMS实施战略77

3.2.4　经销商的DMS实施战略：从厂家主导逐步过渡到经销商拥有78

【案例3】雷克萨斯（美国）：如何建立经销商网络以及通过售后服务信息系统实现与经销商的双赢79

3.3　经销商集团层面的信息化战略：从战略控股到战略经营84

3.3.1 经销商集团的信息化实施战略84

3.3.2　经销商集团信息系统的整体架构92

3.4　独立的汽车进口商的信息化策略：搭建汽车进口销售与服务的全价值链系统93

3.4.1 厂家对于进口车市场的不同策略93

3.4.2　进口商系统IMS与经销商系统DMS之间的差别96

3.4.3　进口商系统的全价值链策略98

【案例4】丰田通商（南非）：SAP DBM的转变之路98

第4章　基于SAP汽车行业解决方案，建立经销商集团的信息化平台103

4.1　本章导读103

4.2　SAP公司简介104

4.3　SAP汽车行业解决方案105

4.3.1　汽车行业的事实标准105

4.3.2　多年的行业经验106

4.3.3　全价值链的产品107

4.3.4　很高的市场占有率110

4.3.5　支持业务网络变革110

4.3.6　降低总体拥有成本111

4.3.7　端到端的企业支持112

4.4　SAP销售与售后服务解决方案112

4.4.1 汽车销售和售后服务市场面临的挑战112

4.4.2　SAP为汽车销售和售后服务提供的主要价值113

4.5　SAP对于经销商集团的组织结构和角色的定义123

4.5.1 经销商集团的组织结构124

4.5.2　经销商的组织结构125

【案例5】宝腾汽车（马来西亚）：采用SAP经销商业务管理DBM搭建统一的业务平台126

第二篇　经销商集团的业务整合与创新平台135

第5章　基于SAP VMS进行整车业务的整合与创新135

5.1　本章导读135

5.2　经销商集团的整车业务概况136

5.3　SAP VMS的主要功能137

5.4　SAP VMS基本的车辆采购和销售流程140

5.4.1 SAPVMS的主要功能140

5.4.2　SAPVMS的特点141

5.5　SAPVMS的系统流程概览143

5.5.1 车辆采购143

5.5.2　车辆销售和分销144

5.5.3　管理车辆和客户信息145

5.6　SAPVMS的整车销售功能146

5.6.1　销售订单管理146

5.6.2　客户信贷147

5.6.3　车辆状态管理148

5.6.4　销售信息管理151

5.7　SAP VMS的经销商门户153

5.8　SAP VMS与其他系统的集成154

5.8.1 VMS与客户关系管理CRM的集成154

5.8.2　VMS与索赔管理WTY的集成154

5.8.3　VMS与供应链事件管理SCEM的集成155

【案例6】AMAG（瑞士）：使用SAP VMS管理汽车进口业务157

第6章　基于SAP SPM进行售后配件业务的整合与创新163

6.1　本章导读163

6.2　SAP SPM解决方案概述165

6.3　售后配件计划169

6.4　售后配件采购171

6.5　售后配件仓储171

6.6　售后配件运输172

6.7　售后配件执行172

6.7.1 订单管理173

6.7.2　第三方订单处理177

6.7.3　投诉和退货178

6.7.4　权利管理181

【案例7】卡特彼勒物流：在售后配件库存计划和订单执行上的成功经验181

第7章　基于SAP WTY实现索赔、车险业务的整合与创新194

7.1　本章导读194

7.2　汽车行业的索赔管理195

7.3　SAP的索赔管理系统概述197

7.4　索赔条款的定义202

7.4.1 索赔对象203

7.4.2　索赔主数据203

7.5　索赔的基本处理功能205

7.5.1 索赔申请的创建过程205

7.5.2　索赔的类型和版本管理208

7.5.3　索赔的校验过程210

7.5.4　索赔的流程控制211

7.5.5　索赔的财务处理211

7.6　对经销商门店的索赔过程的支持212

7.7　索赔的高级处理功能213

7.7.1 索赔旧件的退回管理213

7.7.2　索赔分拆214

7.7.3　召回的处理215

7.7.4　索赔结果的分析216

7.8　SAP索赔解决方案的收益217

【案例8】通用汽车（美国）：基于SAP的全球索赔管理项目218

第8章　基于SAP CRM的客户资源的整合与应用223

8.1　本章导读223

8.2　经销商集团需要什么样的CRM224

8.3　客户交互中心227

8.3.1　客户服务和支持227

8.3.2　投诉处理228

8.3.3　电子邮件响应229

8.4　市场营销管理230

8.4.1　市场计划232

8.4.2　活动管理234

8.4.3　销售线索管理237

8.4.4　营销分析240

8.5　客户忠诚度管理241

【案例9】丰田叉车（美国）：实时的客户销售和服务一丰田模式244

第9章　基于SAP ERP的经销商集团财务管理248

9.1　本章导读248

9.2　经销商集团管控模式下存在的问题和对策248

9.3　搭建集团统一核算平台的基础——账户结构和核算标准化250

9.3.1　统一集团最末级会计科目250

9.3.2　统一集团会计核算251

9.3.3　使用SAP搭建集团统一的核算平台251

9.4　循序渐进，逐步形成集团科学的决策分析与支持体系，推行全面预算和考核指标253

9.5　建立集团资金管理、预测与监控平台255

9.6　财务业务一体化平台，数据透明，实现财务在进、销、存、服务等环节的监控257

9.6.1　SAP总账会计257

9.6.2　SAP应收和应付账款会计258

9.6.3　SAP资产会计258

9.6.4　SAP管理会计258

9.6.5　SAP资金管理259

9.7　强化公司治理，建立集团风险预警体系260

9.8　SAP是真正实现了财务与业务集成的系统261

【案例10】德国曼（MAN）商用车辆集团：在SAP基础上构建针对自己需求的经销商信息化平台265

第三篇　经销商门店的业务管理与优化平台271

第10章　经销商门店的客户管理271

10.1　本章导读272

10.2　SAP DBM经销商门店客户管理概述272

10.3　SAP DBM经销商门店客户的相关主数据275

10.3.1 客户数据275

10.3.2　客户驾驶舱278

10.3.3　商业合作伙伴280

10.4　门店内基本的客户管理业务281

10.4.1 活动管理281

10.4.2　投诉管理283

10.4.3　告示285

10.4.4　事实页286

10.4.5　记事簿287

【案例11】Grupo Q（巴西）：选择SAP汽车行业解决方案，加快经销商的成长，带动成本的下降289

第11章　经销商门店的整车业务294

11.1　本章导读294

11.2　SAP DBM经销商门店的整车业务概述295

11.3　SAP经销商门店的整车业务系统的特点296

11.3.1 系统的定位296

11.3.2 系统的主要功能298

11.4　SAP DBM整车业务的相关主数据301

11.4.1　车型302

11.4.2　车辆303

11.5　整车采购计划306

11.6　整车采购307

11.7　二手车采购308

11.7.1　二手车采购的流程概述308

11.7.2　二手车缺失项目的处理309

11.8　整车销售309

11.9　销售佣金316

【案例12】AMAG（瑞士）：使用SAP DBM管理门店业务317

第12章　经销商门店的售后配件业务328

12.1　本章导读328

12.2　经销商门店的售后配件管理业务概述329

12.2.1 厂家对于经销商原厂配件业务的管控329

12.2.2　经销商在门店配件业务上的需求329

12.3　SAP的经销商门店售后配件业务系统概述331

12.4　售后配件的主数据管理335

12.5　售后配件的替换管理337

12.5.1 配件替换的定义337

12.5.2　配件替换链337

12.5.3　配件替换对经销商配件采购的影响338

12.6　售后配件补货338

12.6.1 售后配件的补货计划338

12.6.2　售后配件的采购340

12.7　售后配件的销售342

12.7.1 售后配件销售的一般流程342

12.7.2　通过经销商之间的调拨完成售后配件销售流程344

12.7.3　带补货的未结订单流程344

12.7.4　售后配件的销售退货流程346

12.8　收银台347

【案例13】AMAG（瑞士）：重组售后配件业务，加强与大众汽车的协同347

第13章　经销商门店的售后维修业务356

13.1　本章导读356

13.2　经销商门店的售后维修业务概述357

13.3　SAP的经销商门店售后维修服务解决方案359

13.3.1　预约安排360

13.3.2　服务执行361

13.4　门店的售后维修业务的主数据364

13.4.1　工时和工时目录364

13.4.2　服务包366

13.4.3　SAP DBM与整车厂之间的维修服务数据交换367

13.5　维修服务的业务流程368

13.5.1　DBM中对维修订单的处理过程370

13.5.2　维修订单的发布372

13.5.3　发货和过账372

13.5.4　确认工时价值372

13.5.5 工单分拆373

13.6　维修预约和执行374

13.6.1　客户来电374

13.6.2　创建带工作的维修订单375

13.6.3　建立工作指派并进行模拟375

13.6.4　车间接受工单并执行377

13.7　时间记录377

13.8　索赔处理379

13.8.1 索赔主数据381

13.8.2　维修订单381

13.8.3 分拆381

13.8.4　创建索赔申请382

13.8.5　偿付382

13.8.6　召回382

【案例14】德国曼（MAN）的独立经销商STAIGER：使用基于SAP的经销商管理系统DBM382

第四篇　展望未来389

第14章　面向汽车经销商的新一代信息化平台389

14.1　本章导读389

14.2　经销商业务模式面临的变革390

14.2.1 新兴市场的发展393

14.2.2　新技术的使用393

14.2.3　以客户为中心394

14.2.4　客户购买偏好的改变394

14.2.5 大型经销商的出现395

14.3　一些对经销商系统有影响因素的发展趋势396

14.3.1　客户信息的把控权397

14.3.2　使用互联网进行新车销售带来的不确定性398

14.3.3 多种系统的共存和互联398

14.3.4　公共数据标准的发展和遇到的问题401

14.4　以SAP DBM来看DMS的技术发展趋势401

14.4.1 SOA平台技术的应用401

14.4.2　向Web界面的演进406

【案例15】保时捷及其子公司MHP：SAP DBM的合作伙伴策略407

案例索引413

缩写414

后记417

参考文献419