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导论——迈向组织的卓越化1

第Ⅰ部份 Z理论的人性面11

1 人性化管理的发展步骤11

Z理论的人性化管理才能的定义12

Z理论人性化管理能力的发展阶段12

结论20

2 与员工建立体贴关系22

体贴的过程22

体贴的必要条件23

两种体贴26

体贴的原则28

建立体贴关系29

表示关怀的人性特质33

表示关怀的组织性活动34

阻碍体贴关系建立的活动36

关怀的指标37

对问题员工的关切39

培育体贴关系的行动计画40

有关体贴的一些有趣特征41

结论42

3 员工与主管间的信任44

信任的定义45

培育信任的先决条件47

辨识信任指标48

扩大信任的条件49

妨碍信任的因素50

维持员工基本需要与信任的关系50

改善信任关系51

结论53

4 建立工作环境中的亲密关系54

亲密关系的定义54

亲密关系与尊重的维持55

对建立亲密关系的几点建议60

结论63

5 直觉判断64

大脑的运作65

直觉的指标69

直觉判断的优缺点70

如何对员工做直觉判断71

使用右脑的技巧73

运用整个大脑74

结论75

第Ⅱ部份 Z理论的哲学80

6 组织的本质80

组织的社会经济目的80

拟订社会经济目的的方法81

价值哲学声明书82

价值哲学的定义83

价值哲学的种类83

价值哲学说明书的层次85

最高行政首长的价值哲学说明书86

拟订CEO价值哲学声明书的两个方法87

拟订CEO价值哲学声明书的原则89

高阶管理当局价值哲学声明书的定义89

彼此分享的价值哲学声明书90

以名义组群法编拟价值哲学声明书91

名义组群法的定义92

如何运用名义组群法92

名义组群法的优缺点93

名义组群法所需资源93

名义组群法的其他功用97

执行名义组群法所需的人力资源99

结论99

任务101

7 组织的任务101

任务的目的102

满足Z理论平等主义的必要条件102

任务说明书的四种类型103

发展任务的指导原则106

拟订任务说明书106

透过任务实行Z理论111

结论112

8 组织的特质113

Z型组织特质的定义114

组织特质说明书的目的114

组织特质说明书的形成114

组成特质说明书117

完成特质说明书的指导原则119

管理哲学的定义120

管理哲学的形成过程122

结论124

9 组织目标的形成125

定义组织的目的125

组织目的声明书的基本要素126

发展组织目的的技巧128

编制组织目的声明书的方法131

组织目的的形成132

组织目的的设立标准132

进行组织审计134

组织审计的重要性134

执行组织审计的技巧135

结论137

10 如何建立坚强的组织文化138

建立坚强组织文化的技巧138

组织哲学的宣导140

管理当局在宣导过程中的角色141

宣导组织哲学的程序142

训练聚合144

将责任转换为职能146

宣导组织哲学的训练要素156

评估组织文化158

结论162

11 训练165

第Ⅲ部份 Z理论的实施165

训练的定义166

训练的目的166

训练的获益168

Z理论训练计划的比较分析170

训练活动171

Z型组织训练的状态172

训练程序的推动175

结论176

12 终身雇用政策178

终身雇用的解释178

筹编终身雇用政策180

在日本的终身雇用182

为Z型组织雇用员工185

日本企业的雇用方式187

结论190

13 前程规划191

前程规划的定义191

Z型组织中前程发展的推动力192

Z型组织与A型组织在前程规划上的差异192

前程规划的程序193

前程规划194

筹编员工的前程规划196

Z型前程规划的推动程序196

Z型前程规划的优缺点199

工作轮调的定义200

专才与通才间的差异202

结论203

14 绩效评估与升迁204

绩效评估的定义204

构成Z理论绩效评估程序的一些假设205

Z理论绩效评估系统206

Z型绩效检讨程序的要素208

绩效评估的各阶段212

A型组织与Z型组织绩效评估的比较分析213

两种绩效评估报告格式214

Z型绩效评估程式的必备条件217

Z型绩效评估计画步骤218

缓慢升迁219

结论220

15 一致性的决策221

一致性的定义221

构成一致的一些基本假定222

采行一致性的先决条件223

一致性的优点223

多数原则与一致性之比较224

达成一致性的步骤226

一致性的三个模式232

支持一致性的态度235

阻碍一致性的态度239

一致性的替代型态241

与一致性有关的一般名词243

结论244

16 品管圈计画245

品管圈定义245

品管圈的其他名称246

品管圈常解法的问题247

品管圈应避免的问题248

品管圈的目的251

使品管圈运作252

品管圈运作的各阶段255

藉非圈内员工以强化品管圈261

有效品管圈计画的标准262

结论264

单位品管圈计画265

组织品管圈计画265

17 品管圈如何解决组织的问题265

单位品管圈计画与组织品管圈计画的差异265

计画的规划程序267

资源群及资源圈的理性基础272

举行资源群及资源圈会议273

管理圈275

品管小组或管理圈会议281

行政推荐会286

计画策略推荐会291

修正计画的规画程序293

训练需要294

为何需要推动人294

评等程序296

结论296

18 建立团队：一项求变的协力过程297

团队的定义297

团队参与的好处298

团队建立的先决条件299

团队建立的阶段302

团队效果的主要因素310

影响团队的积极行为313

团队建立的活动314

促成或阻碍团队建立的因素316

团队建立的训练需求318

评估团队建立的程序319

确保均衡的参与319

社会互动320

会议中的休息320

认识新的成员320

结论321

19 员工激励活动322

激励员工士气的活动322

执行建议方案的技巧328

员工分红计画的优缺点332

阻碍员工分红制度实行的原因333

结论333