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前言1

第一章　快速服装沉浮启示录3

引言3

概要3

第一节　背景介绍4

一、新式策略的玩家4

（一）Inditex——莎拉（Zara）的母公司4

（二）H＆M（Hennes ＆ Mauritz）4

二、旧式策略的玩家5

（一）盖普（GAP）5

（二）迅销（Fast Retailing）——优衣库（Uniqlo）的母公司5

第二节　快速时装的成功之路8

一、减少前导时间8

1．Zara如何快速模仿9

（一）快速模仿的策略9

2．H＆M如何快速模仿10

二、整合供应链11

（一）Zara的高度整合11

1．生产线的整合11

2．物流的整合12

3．零售的整合13

4．小结14

（二）H＆M整合供应链15

1．ICTs简介15

2．ICTs的好处15

3．ICTs如何整合供应链16

4．小结21

2．减少广告成本22

1．款多量少22

（一）Zara——增加成本效益的策略22

三、增加成本效益22

3．聘用非正式的工人23

4．低成本的操作系统23

5．小结25

（二）H＆M——增加成本效益的策略25

1．减少中间人25

2．在低生产成本地区生产25

3．规模经济25

（三）Zara和H＆M的规模经济27

（四）前导时间和成本控制的取舍29

1．Zara和H＆M缩短前导时间的策略比较30

2．前导时间——Zara领先30

3．追求极短的前导时间是否值得32

四、多元化经营34

（一）Inditex——多元化经营35

1．多款式35

2．多品牌35

3．多地区39

4．小结41

（二）H＆M——多元化经营42

1．衣服款式多元化42

2．稳健的国际化扩张42

3．市场多元化43

（三）Inditex和H＆M成功策略的总结46

五、盖普（GAP Inc．）的失败与改革46

（一）盖普衰落原因46

1．品牌策略失误47

2．经营风险控制差48

（二）盖普的逆境自救50

1．整合供应链50

2．多元化发展51

3．控制成本53

4．小结55

六、迅销公司的失败与改革55

（一）迅销公司衰落原因55

1．竞争加剧，旧有模式优势削弱56

2．经营风险管理不良59

3．失败总结60

（二）迅销公司的逆境自救60

1．整合供应链60

2．多元化发展62

3．贴近顾客64

第三节　结论67

第二章　思捷环球，股坛神话，零售业者，齐齐借镜71

引言71

概要72

第一节　增长发展篇72

一、思捷环球——以收购合并为主的增长策略72

（一）思捷环球——有远大眼光的收购合并72

（二）收购合并的短期利益与长期利益75

1．为何当时的邢李？分散风险76

2．为何当时邢李？赚取巨额现金77

3．收购欧洲业务符合思捷的长远利益79

4．收购为思捷带来规模经济效益80

二、迪生创建——名牌“收买佬”82

（一）迪生收购品牌伎俩82

（二）收购品牌的效益83

（一）固守根据地，积极提供一站式的购物享受86

（二）不思进取发展模式的结果86

三、利福国际——不思进取的守业王86

四、永旺——小步小走的增长方式89

（一）以低风险方式拓展内地零售业89

1．巩固香港业务90

2．维持稳健的财务状况92

（二）保守发展策略的后果93

五、永安国际——且战且退，不断收缩96

（一）1985年以前永安的发展策略97

（二）黑暗的上世纪80年代末——90年代初97

（三）最终导致百货业的收缩经营98

（四）小结102

二、详细了解五家公司的经营模式103

（一）思捷：以批发为主、零售为辅的经营王103

一、经营模式与公司利润究竟有何关系103

第二节　经营模式篇103

1．较高赢利能力105

2．减少资本开支107

3．增加思捷品牌的认可度107

（二）迪生：国际名牌“收购佬”（代理商）108

1．存货成本难以控制110

2．营运开支失控110

3．永旺：“农村包围城市”的薄利多销王112

（三）利福：以出租特许专柜为主的收租王115

（四）永安：年华老去的传统港式百货118

三、从利润的比较看不同经营模式的优劣120

第三节　成本控制篇120

一、成本开支是利润增长的一个取舍120

（一）思捷的成本控制四板斧121

二、向五家公司取经——不同零售控制成本策略121

（二）解开思捷税务开支之谜124

（三）安隆（Enron）与思捷同气连枝125

（四）小结125

1．具有天赋成本优势的利福125

2．永旺控制成本的两大绝技127

3．小结129

（五）永安“去芜存菁”，削减成本130

（六）成本失控的迪生131

三、总结五家公司的成本控制策略表现133

第四节　风险管理篇133

一、成王败寇，还看风险管理133

1．把外汇风险化危为机134

（一）思捷精心的风险管理134

二、探讨五家公司的风险管理134

2．将业务进行地区性的分散140

3．维持低借贷率以减低财务风险144

（二）其他公司是否策划风险管理144

（三）永安业务分散始终走不出亚洲144

（四）永旺失败的地区性分散146

（五）迪生成功的地区性分散148

（六）利福作为只有本土业务的公司，利福的风险是否很大149

低风险的“保地头政策”149

三、谁的风险最低150

第五节　总结151

（一）增长发展：收购合并是零售企业最可取的增长模式152

（二）经营模式：整合上下游业务，拥有较高的赢利能力152

（三）成本控制：四个学习点152

（四）风险管理：两个法宝153

引言157

概要157

一、家电零售行业经营模式概述157

第三章 中国家电零售连锁企业初析——国美、苏宁、永乐的战略战术比较157

二、中国家电零售行业的演进及扩张159

三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析160

第一节　家电零售的大赢家——国美电器的资本运作三部曲163

一、国美的经营模式163

（一）类金融模式164

1．类金融的实际运作164

2．类金融模式的证明164

（二）非主营业务赢利模式165

新增店铺所需资金167

（一）买壳168

二、上市融资168

（二）上市173

（三）黄光裕五年（2000-2004年）资本运作小结177

（四）国美近期大事记——国美整体上市180

三、地产与家电零售结合（1+1>2）181

（一）国美高速扩张资金何处来181

（二）上市后的资本运作——地产投资185

四、小结186

第二节　苏宁电器188

一、类金融模式188

二、上市融资189

三、通过房地产辅助扩张191

四、苏宁与国美的不同之处：苏宁模式三部曲193

五、小结194

一、引入外资前的永乐195

第三节　永乐电器195

二、引入外资及重组上市197

三、在香港成功上市198

四、永乐与国美的不同点——永乐模式199

五、小结200

第四节　总结200

第四章　全球四大电子零售连锁店企业发展策略分析报告205

引言205

概要205

第一节　四大企业背景205

一、百思买（Best Buy）206

二、电路城市（Circuit City）206

三、迪斯捷国际（DSG International）206

四、无线电屋（RadioShack）206

一、初生期：电子零售连锁店的兴起（1981-1990年）207

第二节　电子零售市场的历史发展207

（一）发展背景208

1．百思买及电路城市的发展背景208

2．迪臣集团美国收购的扩张背景208

3．收购嘉利的意义208

4．美国收购的原因209

5．无线电屋于美国的收购背景209

（二）结果209

1．电路城市209

2．百思买210

3．迪臣集团210

（三）初生期策略回顾211

二、成长期：电子零售连锁店的发展（1991-2000年）212

（一）共同策略一：改变营运模式212

1．无线电屋213

2．电路城市214

3．共同策略回顾216

（二）共同策略二：跨业务投资217

1．电路城市217

2．迪臣集团221

3．共同策略回顾230

（三）共同策略三：专注主要业务231

1．百思买231

2．无线电屋233

3．共同策略回顾237

（四）成长期的策略回顾及结果238

1．百思买238

2．迪臣集团238

三、挑战期：电子零售连锁店的饱和（2001-2005年）239

（一）外围因素及挑战239

4．电路城市239

3．无线电屋239

1．电路城市240

2．迪臣集团241

3．百思买242

（二）内在问题245

1．百思买的问题与对策245

2．电路城市的问题与对策248

3．无线电屋的问题与对策251

4．迪臣集团的问题与对策255

5．各自问题之一255

6．各自问题之二260

（三）挑战期的策略回顾及结果262

1．百思买262

4．迪臣集团（迪斯捷集团）263

2．电路城市263

3．无线电屋263

第三节　四大电子零售商总体回顾264

一、百思买264

（一）初生期的战略与结果264

（二）成长期战略与结果264

（三）挑战期战略与结果264

1．大胆创新264

2．领导潮流264

3．专注业务264

（三）挑战期战略与结果265

3．资源集中265

1．方法创新265

2．洞悉先机，跟随市场265

（二）成长期战略与结果265

（一）初生期战略与结果265

二、无线电屋265

三、电路城市266

（一）初生期战略与结果266

（二）成长期战略与结果266

（三）挑战期战略与结果266

1．大胆改革销售点系统及信息科技系统266

2．跨业务发展266

3．业务重组267

四、迪斯捷国际267

（一）初生期战略与结果267

（二）成长期战略与结果267

（三）挑战期战略与结果267

1．大肆扩张267

第四节　总结268

2．积极分散业务性质268

3．架构重组268

第五节　综合分析271

第五章　师夷长技以制夷——中国超市连锁业成长之路275

引言275

概要276

第一节　扩张模式篇：瓜分鼎峙，逐鹿中原276

一、扩张模式的多样化态势277

二、扩张模式在中国280

（一）渗透法——物美超市280

（二）跳跃法——华联综超281

（三）渗透跳跃结合法——上海联华、上海华联282

三、扩张模式财务比拼283

（一）为什么跳跃法在销售潜力上更胜一筹？286

四、跳跃、渗透各有千秋286

（二）为什么渗透法在成本控制上有如此明显的优势呢？288

第二节　业态转型篇：军争为利，众争为危291

一、大型超市在中国291

二、大型超市“夭折记”292

三、路在何方：差异经营295

四、差异经营财务表现296

五、生鲜超市制胜之道299

（一）销售能力299

（二）成本控制302

第三节　赢利模式篇：投机取巧，以逸待劳305

一、中国超市的“信道费依赖症”306

二、非价值链赢利模式“投机有道”307

（一）臭名昭著的进场费307

（三）巧立名目，滥收费308

（二）随意特价，盘剥厂商308

三、“信道费”产生原因309

（一）上游供应链309

（二）下游供应链310

四、非价值链赢利模式取巧不得311

（一）非价值链赢利模式一311

（二）非价值链赢利模式二312

五、投机取巧，朝不保夕313

第四节　物流建设篇：先天不足，后天乏术315

一、超市物流在中国315

（一）供货商送货（第一方物流）315

（二）物流配送中心（第二方物流）315

（三）第三方物流315

1．分销成本316

（一）抄袭有理316

二、国外先进物流经验启示316

2．缺货率317

3．货物周转率317

三、中国物流，先天不足317

（一）政策法规318

（二）基础设施建设318

（三）物流人才319

四、中国超市，后天乏术319

（一）物流方式一：供货商送货319

（二）物流方式二：物流配送中心320

1．EDI系统321

2．B2B商务平台324

（三）物流方式三：第三方物流324

1．完美的合作典范324

2．陷入僵局325

五、物流建设，任重道远327

第五节　财务策略篇：有恃无恐，巧取豪夺327

一、中国超市短债高企为扩张328

二、市场如何“培育”高短债331

（一）中国特色的债务市场331

（二）中国特色的合并收购331

（三）中国特色的零供关系332

三、高负债、高资本回报之怪异334

四、短债，短债，长不了336

（一）经营风险升高336

（二）国家法规监管337

（三）零供关系恶化337

第六节　结论338

概要343

引言343

第六章　跨国零售企业在华发展策略研究343

第一节　外资进入中国市场的扩张策略344

一、家乐福345

二、沃尔玛346

三、麦德龙346

四、欧尚347

五、内外资超市开业模式的比较348

六、小结349

第二节　外资在华各自开店的模式349

一、家乐福遍地开店349

（一）家乐福背后的成功之道——违规开业350

1．与地方政府合作350

2．借用管理公司名义352

二、沃尔玛善用伙伴353

3．违规开业的下场353

（一）提出购土议案354

（二）租赁大卖场354

三、麦德龙循序渐进354

四、欧尚拼购壮大355

（一）成立子公司355

（二）寻找合作伙伴355

（三）鲸吞合作伙伴356

五、小结357

第三节　本土物流特色359

一、外资的采购方法359

（一）全球采购359

全球采购的进行过程360

（二）本土采购361

二、科技配套设施362

三、存货管理363

（一）连续补货系统364

（二）供货商存货管理Vendor Managed Inventory(VMI)364

四、配送系统367

（一）自营配送367

（二）供货商配送367

（三）第三方物流367

五、外资本土物流大比拼368

第四节　中国物流及采购的问题372

一、中国的物流问题372

（一）分店密度低372

（二）现有第三方物流落后373

1．公路收费高，成本增加374

（三）整体物流的落后374

2．运输网络未完善以致降低运输效率375

（四）国内信息科技落后376

（五）小结376

二、中国的采购问题377

（一）文化上的差异377

（二）各地人民收入的差别377

（三）小结377

第五节　外资在中国的物流策略改变377

一、家乐福在华物流策略378

二、沃尔玛在华物流策略379

三、麦德龙在华物流策略379

四、欧尚在华物流策略379

五、小结380

一、家乐福之物流问题381

第六节　外资在中国改变物流策略后仍然遇到的问题381

二、沃尔玛之物流问题382

三、麦德龙之物流问题383

四、欧尚之物流问题384

第七节　内外资零售企业扩张模式比较384

一、广度渗透度比较384

二、销售能力比较386

三、外资低赢利的原因387

第八节　零售倾销388

一、零售倾销的过程与后果388

二、外资如何在中国进行零售倾销389

第九节　总结397

第七章 中国汽车零部件业的发展401

引言401

一、德尔福破产保护402

第一节　汽车零部件业402

（一）德尔福的内忧外患403

1．整车与零部件唇亡齿寒404

2．汽车工人联合会（UAW）406

3．质保费用不断攀升407

（二）德尔福的韬晦之道407

二、世界环境变化408

（一）美国汽车业衰落408

（二）美国汽车零部件产业出现贸易赤字409

（三）非工业化政策导致美国汽车业衰落410

（四）国际环境变化利于中国零部件业发展410

三、中国汽车零部件业411

（一）中国将成为全球零部件基地412

1．零部件开始净出口，外资是主导412

2．外资企业投资不断增加414

3．技术换市场，外资换来了中国市场415

（二）世界零部件产业向中国转移的原因416

1．迅速增长的整车市场416

2．国际汽车企业增加外包业务417

3．低廉的制造成本417

4．外资并购机会正式来临417

（三）本土汽车零部件业困境420

1．本土零部件业夹缝中生存420

2．本土零部件企业边缘化危机420

（四）合资十年得失423

1．合资十年，我们得到什么423

2．合资十年，我们失去了什么424

（五）本土零部件企业的未来方向424

1．政策机制引导424

2．整合资源注重研发425

第二节　中国汽车行业分析426

一、奇瑞汽车427

（一）诞生428

（二）定位429

1．市场定位低端水平429

2．成本低，价格定位低430

（三）研发队伍432

（四）从模仿抄袭开始434

1．车型模仿434

2．借用其他零部件配套体系434

（五）人力资源435

（六）现有不足436

二、中国汽车产业很难作为436

（一）政策适得其反436

（三）国有企业机制不行438

（二）硬件缺乏，研发不足438

（四）民营企业力量太弱439

三、我国汽车行业进出口分析440

（一）出口数量远大于进口，金额远小于进口440

（二）进出口结构分明441

1．进口结构中，高端产品比重大441

2．出口低端产品主导443

3．进出口结构虽变，本质不变445

（三）进出口总体形势445

四、对策445

（一）市场换技术需要技术扩散445

（二）后发应多模仿447

（三）模仿还要创新449

（四）从神六看中国研发449