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第一部分 关于提升竞争力的思考3

第一章 未来企业面临的挑战和管理发展趋势3

1.1 未来企业面临的新挑战3

1.2 未来企业提升竞争力的途径4

1.3 21世纪企业在管理上的发展趋势7

第二章 进行企业战略计划时的要点问题9

2.1 拓展参加人员数量9

2.2 关注战略访谈10

2.3 关注市场而不是对手10

2.4 融入历史11

2.5 通过电梯测试12

2.6 建立战略实施体系12

第三章 提升竞争力的战略性思考14

3.1 战略思考及其要点14

3.2 战略规划在于培养战略思考力16

3.3 战略思考与战略规划18

3.4 从“闲可钓鱼和无暇吃鱼”看管理者定位21

参考文献23

第二部分 动态竞争27

第四章 企业战略管理理论的发展史27

4.1 竞争论27

4.2 博弈论29

4.3 资源论30

4.4 能力论31

4.5 动态能力论31

4.6 竞争动力学32

第五章 竞争动力学分析的一般概念33

5.1 企业之间的竞争是动态的33

5.2 动态竞争分析的工具——竞争动力学35

5.2.1 竞争作用及其反作用36

5.2.2 竞争作用的影响因素39

6.1.1 企业规模45

6.1 企业质量45

第六章 决定企业动态竞争的主要参数——质量和速度45

6.1.2 技术创新47

6.1.3 人力资源50

6.1.4 产品质量52

6.2 竞争速度53

6.2.1 战略决策速度54

6.2.2 战略实施速度55

6.2.3 市场反应速度57

第七章 动态竞争分析58

7.1 动态地分析企业的竞争优势58

7.2 动态竞争实例59

8.1 20世纪增援性要素对兼并起决定性的作用62

8.2 21世纪竞争速度对兼并起重要的作用64

8.3 动态竞争与静态竞争的区别分析66

9.1 波特的5种竞争力量模型及其局限67

第九章 行业竞争结构的动态网络分析67

9.2 6种力量模型及其局限68

第八章 网络时代竞争特点分析69

9.3 行业竞争结构分析的网络模型70

第十章 信息对战略的作用及其影响74

10.1 信息技术对企业竞争环境的影响75

10.2 信息技术的战略地位77

1O.3 影响信息技术在企业发挥作用的因素79

参考文献80

第三部分 用博弈论塑造企业战略83

第十一章 博弈论综述83

11.1 博弈与博弈论83

11.1.1 基本概念83

11.1.2 博弈的定义84

11.2 博弈论的产生与发展85

11.2.1 博弈论的产生85

11.2.2 博弈论的发展阶段86

11.3.1 博弈论在经济理论研究和实践中的应用89

11.3 博弈论在相关领域的研究和应用现状89

11.3.2 博弈论在其他领域中的应用90

第十二章 博弈论对企业经营战略的影响91

12.1 博弈论与传统决策理论的比较91

12.1.1 传统决策理论的局限91

12.1.2 博弈论与传统管理决策理论的区别92

12.2 博弈论——企业管理战略研究的新方法93

12.2.1 为战略研究提供系统方法93

12.2.2 是战略研究强有力的数学工具94

12.3 博弈论对企业经营战略研究约束条件的影响94

12.3.1 放宽对完全信息的约束条件94

12.3.2 放宽对完全竞争的约束条件95

12.4 博弈论对企业战略管理各领域的影响95

12.4.1 博弈论对营销战略管理的影响95

12.4.3 博弈论对技术创新战略的影响96

12.4.2 博弈论对人力资源战略管理的影响96

12.4.4 博弈论对跨国经营战略的影响97

第十三章 用博弈论塑造企业竞争战略98

13.1 商场中的博弈方98

13.1.1 价值网98

13.1.2 博弈方99

13.2 竞争博弈的网络模型和博弈方的角色转换101

13.2.1 价值网中角色的多样性101

13.2.2 价值网的网络模型103

13.3 竞争博弈4要素与改变博弈105

13.4 改变博弈方106

13.4.1 隔岸观火106

13.4.2 改变互补者106

13.5 改变博弈规则107

13.6 树上开花108

13.7 改变博弈范围108

13.8 本章结论109

14.1 企业竞争行为的演进110

第十四章 合作竞争110

14.1.1 对抗的竞争111

14.1.2 宽容的竞争111

14.1.3 合作的竞争112

14.2 合作竞争——赢-赢战略113

14.3 赢-赢战略的类型113

14.3.1 奉陪竞争114

14.3.2 建立顾客忠诚114

14.3.3 兼容性115

14.3.4 共生关系115

14.3.5 互相促进116

14.4 本章结论117

第十五章 博弈论与价格战118

15.1 价格战透视118

15.1.1 价格战产生的经济原因118

15.1.3 价格战的积极作用119

15.1.2 引起价格战的非竞争因素119

15.1.4 没有赢家的价格战120

15.2 价格战中的合作双赢122

15.2.1 囚徒困境122

15.2.2 针锋相对策略123

15.3 共同生存124

15.3.1 智猪博弈124

15.4 价格战中的相互避让125

15.3.2 实力悬殊公司之间的价格竞争策略125

15.4.1 顶牛博弈126

15.4.2 避开价格战126

15.4.3 避免价格战的途径127

15.5 本章结论129

参考文献129

第四部分 战略联盟133

第十六章 战略联盟概论133

16.1 战略联盟的内涵及其发展动力133

16.1.1 战略联盟的内涵133

16.1.2 战略联盟发展动力的进展134

16.1.3 企业提升综合竞争能力的途径135

16.1.4 联盟发展的动力136

16.1.5 企业发展联盟的目的138

16.2 战略联盟现状140

16.2.1 战略联盟的类型140

16.2.2 战略联盟的重要性增强141

16.2.3 联盟的发展概况及问题142

16.3 联盟的发展动向144

16.3.1 联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分144

16.3.2 联盟目标已由明确变得更加广泛而难辨145

16.3.3 联盟成员数量增加145

16.3.4 竞争已经成为集团之间的竞争145

第十七章 建立成功的战略联盟147

17.1 联盟失败的原因147

17.2.1 基本战略148

17.2 成功的战略联盟特点148

17.2.2 发展的观点149

17.2.3 协调各联盟间的关系150

17.2.4 联盟基础的建设151

17.3 联盟成功的经验151

17.4 联盟的战略设计153

17.5 选择联盟伙伴154

第十八章 战略联盟的管理157

18.1 联盟战略与联盟设计157

18.2 联盟业务整合161

18.3 联盟业务管理162

18.4 企业联盟技能165

18.4.1 联盟工具166

18.4.2 沟通体系166

18.4.3 配置专门人员来维护沟通渠道并传播联盟技能167

18.5 联盟业务的绩效评估168

19.1 网络联盟的发展动力171

第十九章 企业网络联盟171

19.2 网络联盟的类型与实际应用172

19.2.1 网络联盟的类型介绍172

19.2.2 网络联盟的一些具体应用174

19.3 网络联盟的问题175

19.3.1 从独立经营到相互依存175

19.3.2 传统的以控制为核心的组织结构将受到挑战177

19.4 企业应如何提高网络联盟技能178

19.4.1 战略定位：规避市场风险178

19.4.2 提高联盟技能179

19.4.3 选择联盟伙伴，建立良好伙伴关系179

第二十章 OEM 概念及运作优势181

20.1 OEM 概念及运作优势181

20.1.1 OEM 概念181

20.1.2 OEM 运作优势分析182

20.2.1 OEM 成为福特汽车公司的全球资源配置策略183

20.2 国际 OEM 成功案例分析183

20.2.2 OEM 运作之王——耐克公司184

20.3 OEM 系统设计185

20.3.1 OEM 标准系统设计185

20.3.2 OEM 运作流程设计186

20.3.3 商业模式设计186

参考文献188

21.1 两则寓言的启示191

第二十一章 战略实施重于战略制定191

第五部分 战略实施191

21.2 战略实施面临的问题192

21.2.1 战略实施与战略制定之间的关系192

21.2.2 战略实施所遭遇的问题193

21.2.3 导致战略实施失败的因素193

21.3 战略实施的基本类型194

21.3.1 战略实施方法的评价194

21.3.2 战略实施的类型195

21.3.3 战略实施的4个阶段198

21.3.4 建议的战略实施流程199

第二十二章 战略实施与战略计划200

22.1 战略计划的定义200

22.1.1 什么是战略计划200

22.1.2 战略计划要达到的目的200

22.1.3 经营战略实施计划的内容201

22.2 战略计划到实际运作的转化202

22.2.1 战略形成阶段203

22.2.2 战略实施阶段203

22.2.3 实施过程的管理204

22.3 战略计划的控制205

22.3.1 战略控制与运作控制的区别205

22.3.2 战略控制信息系统方面的特性207

22.3.3 对正式计划的控制208

22.4.1 确定战略目标，制定各事业部的战略方案209

22.4 企业的战略计划工作209

22.4.2 确定各职能部门的任务和策略210

22.4.3 资源分配及资金预算210

第二十三章 战略实施与组织结构212

23.1 组织结构要为战略实施服务212

23.2 组织结构的基本类型213

23.2.1 组织结构的基本类型213

23.2.2 组织结构的发展趋势216

23.3 设计组织结构应考虑的因素219

23.3.1 设计组织结构考虑的基本因素219

23.3.2 设计组织结构需要考虑的其他因素221

23.4 根据企业战略设计组织结构222

23.5 案例讨论223

23.5.1 通用电气加拿大公司案例223

23.5.2 汽巴公司案例224

24.1.1 企业文化与员工行为225

24.1.2 影响组织的各种体系225

24.1 战略实施与企业文化225

第二十四章 战略实施与组织建设225

24.2 战略实施与人员配置228

24.2.1 关键人物的能力应与战略相匹配228

24.2.2 利用现任经理贯彻新战略229

24.2.3 引进人才实施新战略229

24.2.4 对关键人物的激励230

24.2.5 利用企业领导者的影响230

24.3 建立与战略和结构相适应的薪酬体系231

24.4 团队建设与战略实施234

24.5 适应性文化的价值观235

第二十五章 战略实施的评估与控制239

25.1 战略实施过程需要评估与控制239

25.2 评估系统的基本模式241

25.3 管理信息系统245

参考文献246

26.1 什么是危机公关249

第二十六章 从案例学习危机公关249

第六部分 危机公关249

26.2 博帕尔惨案250

26.3 诺维斯特银行着火251

26.4 宝莹牌洗衣粉252

26.5 广西桂林中方公司254

26.6 香港金融恐慌事件255

26.7 华方服务危机与分析255

26.8 中华自行车在英国259

27.1 对危机要事先有5大准备261

第二十七章 公关危机处理的基本原则261

27.2 危机来临时必要的6种工作262

27.3 将公众利益置于首位的8大要素262

27.4 处理好与媒介关系的15种途径263

27.5 利用波及效果的4大要点264

27.6 保护自己的5大措施264

27.7 危机处理的简单程序264

参考文献265