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引论1

第1章 人力资源管理面临的挑战3

引例：某移动公司人力资源管理的变化3

1.1 变革的需要4

1.1.1 社会变革与对人管理的差异4

资料1：古代关于人才的名言警句5

资料2：人力资源管理人员应具备的关键知识和能力9

1.1.2 信息技术带来的革命10

案例：艾科公司——竞争优势是人力资源11

1.1.4 人力资本成为企业的核心资本11

1.1.3 行政职能向专业职能的转变11

1.2 人力资源管理与开发面临的挑战12

1.2.1 入世后我国人力资源面临的挑战12

资料：外国跨国公司“研发中心本地化”13

1.2.2 经济一体化中的人力资本无国界冲击13

1.2.3 流动的诱惑14

案例：爱立信公司用“转换成本”策略留住人才14

1.2.4 掠夺的威胁14

1.2.5 培养人还是猎人15

1.3.1 亟待解决的几个问题16

资料：杰出的国外公司人力资源管理面面观16

1.3 中国通信企业面临的人才挑战16

1.3.2 运营人力资本17

资料：现代人才战的10种形式17

1.4 人力资源开发与管理的对策研究18

1.4.1 人力资源的内涵18

1.4.2 人力资源管理与开发的目标与任务19

1.4.3 人力资源管理与开发的对策研究21

1.4.4 全球人力资源发展趋势21

案例：海尔赛马不相马22

资料：全球人力资源发展趋势22

第2章 人力资源计划24

引例：人才的储备与流动24

2.1 人力资源计划概述25

2.1.1 人力资源计划的概念25

2.1.2 人力资源计划模型27

2.1.3 人力资源计划的内容28

2.2 人力资源需求预测29

2.2.1 有关术语29

2.2.2 影响通信企业人力资源需求的因素30

2.2.3 通信企业人力资源需求预测方法31

2.3 人力资源供给预测33

2.3.1 组织内部人力资源供给预测33

2.3.2 组织外部人力资源供给预测37

2.4 人力资源计划的制定和实施37

2.4.1 制定人力资源计划的过程37

2.4.2 人力资源信息系统38

2.4.3 人力资源计划的审核和评估41

2.4.4 通信企业在人力资源短缺时政策的制定41

2.4.5 通信企业在人力资源富余时政策的制定42

案例1：Oracle 公司的人力资源管理系统43

案例2：柯达公司的人力资源计划46

第3章 组织与岗位设计48

引例1：40岁出头就“休闲”，谁之过48

引例2：如何开展工作分析48

3.1 组织设计49

3.1.1 组织设计理论49

3.1.2 组织结构类型50

资料1：常见的组织结构模型分析50

资料2：我国几大通信运营商的组织结构54

案例：面向21世纪的美国企业变革59

3.1.4 21世纪企业管理新模式——建立学习型企业59

3.1.3 企业再造59

案例：南京电信分公司建立学习型组织取得成效60

3.1.5 业务流程再造61

案例1：黑龙江省联通分公司再造企业内部流程分析62

案例2：美国 AT T 的业务流程重组62

3.2 工作分析63

3.2.1 工作分析的几个基本概念63

3.2.3 工作分析的目的64

3.2.2 工作分析的内涵64

3.2.4 工作分析的方法与步骤65

3.3 工作分析的结果69

3.3.1 职务说明书69

资料：某通信企业办公室主任的岗位说明书71

3.3.2 工作岗位设置72

案例：河南邦杰(集团)有限责任公司岗位再设计72

3.3.3 岗位评价72

3.3.5 定员定编76

3.3.4 工作再设计76

第4章 人员招聘77

引例：美国西南航空公司把好人才选聘第一关77

4.1 人员招聘78

4.1.1 人员招聘概述78

4.1.2 人员招聘的决策79

4.2 人员招聘的渠道81

4.2.1 人员招聘的途径81

4.2.2 内部招聘81

4.2.3 外部招聘82

资料：Cisco 公司的网上招聘85

4.2.4 几种招聘途径的比较86

4.3 人员招聘的流程87

4.3.1 供求预测88

4.3.2 制定计划88

4.3.3 人员招聘88

4.3.4 招聘选拔89

4.3.5 录用决策90

4.3.6 结果反馈与评估90

4.4.1 招聘人员培训91

案例：英特尔公司的招聘91

4.4 招聘管理91

4.4.2 相关的基础工作92

案例：上海通用汽车有限公司的招聘策略93

第5章 员工培训与潜能开发97

引例：装机接待员和餐厅服务员的比较97

5.1 培训的战略意义99

5.1.1 培训与开发99

5.1.2 培训与学习99

5.1.3 培训的目的100

5.2 培训方法与内容102

5.2.1 培训形式102

5.2.2 制定培训计划103

5.2.3 新员工培训104

5.2.4 在职员工培训与潜能开发105

5.2.5 专业技术人员培训与科技能力开发106

案例：微软中国研究院——员工想干什么，就让他干什么106

资料：体验式培训107

5.2.6 经理人培训及领导能力开发108

案例：美国如何培训经理人员110

5.2.7 跨国经营人员的培训与管理112

5.2.8 人力资源管理人员的培训114

5.3 培训管理114

5.3.1 培训中的几大误区114

5.3.2 培训失败的原因115

5.3.3 培训工作流程管理115

5.4 潜能开发121

5.4.1 人人都有潜能121

5.4.3 重视人的生理潜能开发122

5.4.2 领导者要善于发现部属的潜能122

5.4.4 建立人的潜能开发机制123

案例：韩国三星公司培训骨干员工125

第6章 人员测评128

引例：张千的素质测评128

6.1 人员测评的概念129

6.1.1 人员测评的内容129

资料：波音公司的招聘测试130

6.1.2 人员测评的作用131

6.1.3 人员素质测评的主要类型131

6.1.4 测评的信度和效度132

6.1.5 测评方法的选用133

6.2 人员测评的方法134

6.2.1 笔试134

6.2.2 情景模拟134

案例：运用系统的测评手段选聘嘉纺集团总经理135

6.2.3 评价中心技术136

资料：一个典型的评价中心的测评日程及内容136

6.2.4 面试137

案例：用结构化面试选拔支行行长138

资料：微软公司的面试141

6.2.5 心理测验142

6.2.6 人机对话144

第7章 人力资源配置与员工聘用145

引例：张宾跳槽给人的启示145

7.1 人力资源配置概述146

7.1.1 人力资源配置的目标、原则146

7.1.2 人力资源管理的基本原理147

7.1.3 人员配置的基本方法148

7.2.1 员工聘用方式149

7.2 员工聘用149

7.2.2 职位晋升151

7.2.3 职位调动153

7.2.4 岗位轮换154

资料：摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度155

7.3 员工流动155

7.3.1 正确认识员工流动155

7.3.2 如何防止人才流失157

案例：滨江公司鼓励人员“跳槽”158

7.4.1 职业生涯的概念159

7.4 员工职业生涯设计159

7.4.2 职业生涯的影响因素160

7.4.3 职业生涯的设计步骤161

案例1：上海西门子公司的职业生涯发展档案164

案例2：摩托罗拉公司如何培养接班人165

第8章 绩效管理与评估167

引例：考核不公，引发矛盾167

8.1 绩效评估概述168

8.1.1 绩效评估的概念168

8.1.3 绩效评估的原则170

8.1.2 绩效评估的目的170

8.1.4 绩效评估的频次171

资料：爱立信公司绩效评估的内容172

8.2 绩效评估的方法172

8.2.1 排序法172

8.2.2 强制分布法173

8.2.3 图表评估法173

8.2.4 关键事件法174

8.2.5 目标评估法174

资料：摩托罗拉公司的目标绩效考核175

案例：英特尔公司的三个月绩效评估176

8.2.6 行为锚等级法176

8.3 绩效评估的操作177

8.3.1 绩效考评者177

8.3.2 绩效评估的步骤180

8.3.3 绩效评估中的问题182

8.3.4 绩效考评的数据积累184

案例：北电网络注重过程的绩效评估184

第9章 薪酬管理与员工激励186

引例：科学的薪酬制度关系事业的兴衰186

9.1.1 薪酬概念187

9.1 认识薪酬体系187

9.1.2 薪酬的决定因素188

9.1.3 薪酬体系的构成与薪酬模式189

9.1.4 薪酬体系设计的原则191

资料：朗讯公司的薪酬结构192

9.2 基本薪酬192

9.2.1 基本薪酬制度192

案例：湖北省电信分公司探索薪酬制度改革195

9.2.2 薪酬设计的步骤195

资料：IBM 公司的工资管理196

9.3 奖励197

9.3.1 奖励的类型197

9.3.2 奖励遵循的原则198

资料：通用电气公司薪酬管理的5个准则199

9.4 福利199

9.4.1 福利的基本概念199

9.4.2 弹性福利制度201

9.5 薪酬支付实践203

9.5.1 专业技术人员的薪酬203

资料：外资企业的福利制度203

9.5.2 销售人员的薪酬204

9.5.3 职业经理人的薪酬205

9.6 薪酬管理207

9.6.1 薪酬控制207

9.6.2 薪酬调整208

资料：爱立信公司的薪酬制度212

9.7 员工激励212

9.7.1 什么是激励212

9.7.2 激励的理论213

9.7.3 激励无所不在215

9.7.4 激励的原则217

案例1：美国通用电气公司怎样激励员工218

案例2：松下(中国)公司的薪酬激励218

第10章 人力资源保障219

引例：为什么喜欢稳定的小刘要离开219

10.1 人力资本投资与人事风险221

10.1.1 人力资本投资的几个观点221

10.1.2 人事风险221

10.2.1 辞职原因及应对策略223

10.2 辞职与解雇223

10.2.2 “炒鱿鱼”策略225

资料：员工被“炒鱿鱼”时可能采用的10大招数225

引例：当一名主管面临需要解雇员工的时候，下述方法可以一试226

10.2.3 裁员策略226

10.3 社会保障制度228

10.3.1 劳动关系228

10.3.2 劳动合同229

资料：涉及保密合同的有关问题229

10.3.3 社会保障231

10.3.4 劳动争议及处理234

案例：劳动关系没有了，股份怎么办234

第11章 领导者与人力资源的开发和管理237

引例1：谁重要237

引例2：中国电信成为全球最受欢迎的企业237

11.1 需要怎样的领导239

11.1.1 领导与企业家239

11.1.2 职业经理人240

11.1.3 领导团队241

11.2.1 你是哪一类型的领导242

11.2 几种类型的领导242

11.2.2 风流人物型领导243

资料：华为公司总裁任正非与《北国之春》243

11.2.3 权力型领导244

11.2.4 无为而治型领导244

11.2.5 “懒惰”型领导244

11.3 领导者人事管理的误区及对策244

11.3.1 掌握个体的4种心理245

11.3.2 权力性影响力与非权力性影响力246

11.3.3 6种误区247

11.4 探索领导者加大人力资源开发与管理的有效途径249

11.4.1 重视人才建设，大力实施人才强国战略249

11.4.2 引入竞争机制，靠活力激发人的创造力249

11.4.3 以战略眼光培养人才，挖掘人的潜能，提升企业竞争力250

11.4.4 以“双赢”原则使用人才，实现人与事业的共同发展250

11.4.5 提高人力资源管理战略地位，推进企业发展250

11.4.6 科学、合理地配置企业人力资源，提高整体效能250

资料：国际知名企业独特的用人之道251

案例：世纪经理人韦尔奇251

引例2：中国电信把其在美国的办事处升级为公司256

第12章 跨国公司的人力资源管理256

引例1：在华跨国企业加速推行“人才本土化”策略256

12.1 跨国公司的人力资源管理257

12.1.1 跨国公司人力资源管理的重要性257

12.1.2 跨国公司人力资源管理面临的挑战258

12.2 跨国公司人力资源管理的基本模式259

12.2.1 跨国公司人力资源管理的基本模式259

12.2.2 跨国公司人力资源管理模式的决定因素261

12.2.3 选用三方管理人员的比较263

12.3 人力资源的跨文化管理264

案例：海尔的国际化和国际化的海尔264

12.3.1 跨文化管理的含义265

12.3.2 文化差异的识别265

12.3.3 人力资源跨文化管理的价值冲突及冲突表现266

12.4 跨文化管理的对策267

12.4.1 跨文化管理的3个层次267

12.4.2 跨文化管理的对策268

案例：爱立信公司独特的网状人力资源管理270

引例3：中国电信实施主副分开策略272

引例2：上海移动通信公司采用社会化用工272

引例1：中国移动建立具有核心竞争力的人力资源管理新机制272

第13章 通信企业人力资源管理中的新课题272

引例4：跨国电信公司网罗中国优秀人才273

13.1 人员结构失衡问题274

资料：中兴通讯公司的哑铃型模式275

13.2 薪酬改革275

13.3 社会化用工与人事代理277

13.4.1 知识型员工的特点278

13.4.2 知识型员工管理模式探讨278

13.4 知识型员工的管理278

资料1：对知识型员工的激励要素279

资料2：美国 Allied-Signal 公司人力资源部的组织结构279

13.5 入世后的人力资源管理新问题280

资料：多元化的信天通信282

案例：从公开招聘看中国联通的人才战略283

附录1 2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要285

附录2 党政领导干部选拔聘用工作条例294

参考文献305