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序章　PLM的必要性及目标1

日本的经济环境与PLM的产生1

从强化产品QCD（质量、成本、交付期）的角度看PLM的必要性1

实现PLM所需探讨的问题和措施3

为实现PLM，应整备作为产品构成基础的物料清单（BOM）3

按目的、产业把BOM分类并体系化4

新PLM的地位5

第1章　什么是PLM7

1.1 PLM概要7

所谓PLM，就是完善产品的QCD7

客户购买的是产品的“规格”9

统一管理产品的功能（规格）10

微观经营管理革命——按照宏观管理，经营不会成功11

产品革新和流程革新——PLM与SCM、CRM的区别12

1.2　制造业的市场环境15

剧烈的生产变动15

不准确的需求预测16

利润管理思考方式的转变17

市场变化是风险还是机遇18

无工厂化的发展20

日本制造业转向海外生产21

供应链管理（SCM）的局限性22

1.3　PLM和经营（产品构成管理和组织管理）23

生产高效化是经营职责所在（产品构成和组织存在的问题）23

制造业管理层应做的事25

产品生产和组织中存在的问题（PLM和项目管理）25

跨部门的企业整体BOM通用化的重要性27

1.4　PLM和规格管理29

规格管理的目的29

规格信息的关系30

5层实装模型32

9种解决方案33

第2章　PLM的框架——产品规格（质量）与成本的平衡管理37

2.1　规格与成本的平衡37

2.2　产品生产的“磨合”方式与“组合”方式38

模块化和网络化——磨合方式是日本制造业的强项38

按“磨合方式”制造产品就是以客户为主导的产品开发39

2.3　产品规格的管理40

标准化和模块化的必要性40

标准化和模块化的目标确定44

标准化和模块化的过程45

2.4　通过功能VOC设计出畅销产品的规格47

使用功能VOC的售价规划方案48

通过重新审视模块创造产品的附加值51

持续的标准化作业52

2.5　革新能力53

改良型革新和创造型革新53

产品／客户、市场分析和方针——通过矩阵确定新产品开发的方向54

创造型革新的机制56

需求型和灵感型新产品的开发56

经营者对革新的决定58

2.6　成本管理60

局限于现场的成本削减60

放弃错误的成本削减政策61

管理成本的战略62

跨部门的成本管理与项目实践63

售价规划的开展方法63

成本规划的开展方法65

会计制度和税务制度66

成本规划和成本管理的机制67

实际成本和预算成本的区分67

妨碍成本把握的问题69

预实（预算和实际）管理方法举例71

比较预算和实际成本，找出策略72

第3章　PLM的解决方案74

3.1　规格配置／支持规格确定74

使战略经营成为可能的销售过程强化方案74

规格配置的效果76

规格配置系统概要78

3.2　预算与订单管理78

产品滞销时应该如何做78

产生预算差异的原因 如何让预算更接近实际79

使规格差异最小化的成本制定方法80

3.3　交付资料管理和设计履历管理81

交付资料和BOM的结合方法81

设计履历管理——编号和版本的系统化管理84

3.4　零件供应商管理／成本规划（成本模拟）85

前期（产品开发阶段）决定成本的80％85

零件／部件的分类86

减少新产品预算和实际的误差88

3.5　设计变更与规格变更管理90

设计变更的思考方法：强化变更应对能力90

多部门、多生产地点和供应商之间的变更管理体制91

计划性变更的应对92

紧急变更的应对93

3.6　项目管理94

项目管理被重视的原因94

案件管理和项目管理的关键95

案件管理的过程96

3.7　其他应用97

合作开发管理（规格信息交换管理与跟踪）97

工程设计管理（E-BOM与M-BOM的结合）97

售后服务管理系统98

第4章　PLM和BOM（PLM的实践）100

4.1 PLM和BOM100

PLM和BOM的关系100

BOM是PLM的基本信息101

BOM再构筑的目的105

4.2　按目的分类的BOM与数据模型化107

按目的分类的BOM107

按目的分类的BOM的应用方法110

企业（面向全公司）BOM111

数据模型化的推进方法112

4.3　BOM与其他系统的结合及运用117

图纸（CAD）管理和BOM管理的区别117

ERP和BOM所存在的问题120

4.4　引导PLM项目成功的变革管理120

后记　迈开第一步124

技术能手后继无人124

不断发展的制造业是日本未来的救星124

关键是迈出变革的第一步125

主要参考文献126