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前言1

第一章 新的流程·管理的必要性1

◇追求经营的本质3

经营本质的含义3

我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它4

“为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作6

◇回顾以前的经营、改革7

20世纪90年代的经营——百家争鸣7

为实现企业理想状态，需要新的经营方式7

◇新的“流程·管理”的核心9

丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步9

以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少10

可以把目标设为“离行业世界第一还有几年”13

改善分为短期型和长期型15

◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争”16

看得见的竞争通过“差异化”占据优势16

“追求理想状态”是看不见的竞争的大前提17

看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业间拉开差距17

要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力19

◇解决问题的能力19

对照目的，思考问题是否真的“值得解决”19

我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力21

“五次为什么”的意义和实践方法22

处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要23

改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标26

将手段误认为目的的例子27

◇现金流通经营时代的到来28

如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决28

以“顾客满意”为目标，重视lead time30

第二章 给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法31

◇写在前面33

通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法33

◇企业存在的意义33

企业存在本身便是对社会作出了贡献33

◇如何确保经济收益以及提高销售额34

降低成本高于成本主义34

企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品35

◇对浪费的看法和思考35

降低成本即意味着减少“浪费”35

浪费的种类（库存、动作、质量等）36

“容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费”37

如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了38

◇生产方式决定生产结果39

生产方式的好坏决定利润（成本）的多少39

安全和质量是先决条件40

不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器40

我们要始终致力于成本的降低41

◇（材料、设备、劳动）生产效率的理念和生产第一线的重要性42

材料生产效率容易被模仿43

设备生产效率也易于被模仿43

企业间在劳动生产率上拉出差距44

◇深入思考库存问题45

积压库存会掩盖现场的各种问题45

积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响47

库存方式有好有坏49

无法避免的库存50

库存由三要素决定51

减少库存的管理方式52

从库存倍数上即可得知生产现场的水平54

搬运批量尽量做到少而精54

最好将工序设计成流水形式56

生产批量也要尽量做到少而精56

我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制”57

◇深入思考劳动生产率问题58

劳动生产率由三要素决定58

削减经营流水线中一切不必要的因素58

少人化管理59

高效率的作业动作60

将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的63

表面上的效率提高和真正意义上的效率提高64

◇总结65

从劳动生产率的角度来总结65

劳动生产率目标的制定方法67

从准时生产的角度来总结67

如何看生产现场69

第三章 DELIVERY设计73

◇写在前面75

将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性75

◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求77

企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存77

成品的库存大大增加了成本77

无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一”78

在国外生产的最大劣势就是lead time太长79

◇DELIVERY设计……极力避免库存积压，根据订购量进行生产80

首先要知道顾客要求的交货期80

DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产80

DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求82

◇对顾客交货期的思考83

由技术因素决定的交货期83

由市场情况决定的交货期83

即刻要求交货，不容拖延的交货期84

◇追求理想的lead time……LL比84

缩短从接到订单、生产到交货的lead time84

将LL比为1作为最终目标86

“赶不上顾客要求的交货期”有两个原因87

◇DELIVERY设计的前提条件88

以在顾客要求的lead time的1／2或1／3甚至更少的时间内向顾客交货为目标88

只生产顾客的订购量89

◇DELIVERY设计的优势89

对顾客有好处，而且它适用于所有的产业90

可以提高生产效率90

企业可以从容应对突然大幅增加的生产量91

能避免由于意料之外的故障（质量、设备等）造成无法交货的局面出现91

能加快技术进步的速度92

DELIVERY设计是无声的营销活动92

◇DELIVERY设计的深化94

第四章 DELIVERY设计的事例97

◇A企业：眼镜片加工业99

概要99

行业特征101

从接到订单到交货这一过程的特征101

现状和目标102

改善的经过103

成果104

努力构筑新的商业模式105

改善团队的声音106

◇B企业：非民生精密仪器制造业106

概要106

行业特征107

从接到订单到交货这一过程的特征108

现状和目标109

改善的经过110

成果111

改善团队的声音112

◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业112

概要112

行业特征113

从接到订单到交货这一过程的特征114

现状和目标114

改善的经过114

成果116

改善团队的声音117

◇D企业：汽车用品零件制造业118

概要118

行业特征119

从接到订单到交货这一过程的特征120

现状和目标120

改善的经过121

成果122

改善团队的声音123

◇E企业：气压设备制造业124

概要124

从接到订单到交货这一过程的特征125

现状和目标125

改善的经过126

成果127

改善团队的声音129

◇F企业：汽车用品零件制造业（试制品制作）130

概要130

从接到订单到交货这一过程的特征131

现状和目标131

改善的经过131

成果133

改善团队的声音133

◇G企业：电线制造业135

概要135

行业特征136

从接到订单到交货这一过程的特征137

现状和目标137

改善的经过137

成果138

改善团队的声音138

◇H企业：精密机械零件制造业139

概要139

行业特征140

从接到订单到交货这一过程的特征141

现状和目标142

改善的经过142

成果144

改善团队的声音144

◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策146

第五章 改善的推进方法149

◇提倡迅速改善的企业文化很重要152

不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化153

虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化153

只执行上层领导（上司）的指示的企业文化154

无论是上层领导（上司）的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化154

不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化154

首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化”155

◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标156

改善的种子157

改善的萌芽157

改善的精神158

◇如何以更快的速度实施改善158

要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子159

有一个教育员工辨别浪费的培训机构159

拥有将改善方案落到实处的人才159

有可以实施改善方案的组织（团队）160

现场有接受改善的度量160

◇人才培养——经营者、管理者的职责161

人数越少越能培养出精锐161

从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度161

培养“能进一步完善改善方法”的团队162

首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队164

新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工165

在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多166

◇人才培养——对改善团队的期望167

希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材167

专家和专业傻瓜168

“要学习他人，而不是学习自己”168

“做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得”169

如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素169

无论对哪种方法（手段）都要以优点多缺点少（目标能否达成）的标准进行衡量170

团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性171

团队成员要具有找到改善关键地方的能力172

具备在计算周期时间（最短作业时间）时发现不必要的操作动作的能力173

◇为推进改善的实施，对管理模式的探索174

全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命174

“付诸行动”能改造思想174

决不允许三个“一味”175

为提高生产效率，必须进行改善176

更加重视提高绝对水平176

推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品177

不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本178

对如何灵活利用临时工的思考180

写在最后182