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第一章 企业与人才3

1.1 企业真正的资源是人3

1.2 人力资源管理的比较研究6

第二章 海尔求才19

2.1 外部引才19

2.2 内部选才23

2.3 借力说26

案例1：松下如何“求才”28

第三章 海尔识才33

3.1 赛马不相马33

3.2 动态激励38

3.3 产品质量与人的素质40

3.4 政策杠杆撬起人的潜能42

第四章 海尔容才47

4.1 “三公”原则47

4.2 竞争上岗，末位淘汰49

4.3 谁说女子不如男52

案例2：M M公司的公平原则57

第五章 海尔用才61

5.1 斜坡球体人才发展理论61

5.2 三工并存，动态转换64

5.3 农民合同工发展之路70

案例3：微软公司设立晋升途径留住人才72

5.4 OEC让每个人做自己的“CEO”76

案例4：通用的质检78

5.5 活力源自流动79

案例5：英特尔的工作调换81

案例6：微软的调岗81

5.6 负债论82

5.7 源头论85

5.8 以人为本的管理创新88

案例7：相信创新90

5.9 8020原则92

附录1：张瑞敏对事业部长的培训95

5.10 红、黄牌制度102

5.11 干部权力的分散与监督105

案例8：飞龙集团的教训107

6.1 员工的自我管理111

第六章 海尔信才111

案例9：参与管理——斯肯伦计划114

附录2：美国惠普公司员工职业发展的自我管理115

6.2 班组的自主管理118

案例10：通用以人为本的管理123

附录3：团队人力资源管理变革124

附录4：360度的反馈体系132

第七章 海尔育才139

7.1 全方位的人才培训139

7.2 多种培训形式140

7.3 立体的人才培训体系144

7.4 育才环境145

7.5 做德才兼备的海尔人148

案例11：著名企业的员工培训150

附录5：培训方法有效性比较151

7.6 海豚式升迁152

7.7 特色培训162

案例12：斥骂管理168

7.8 6S脚印170

附录6：波音的“5S”171

案例13：松下公司的“育才”172

第八章 海尔护才178

8.1 干部维护员工的利益178

8.2 独特的交流179

附录7：“非正式讨论会”180

8.3 上班满负荷，下班减负荷181

附录8：雇员的回报183

案例14：马狮对员工的照顾和关心184

案例15：思科留才秘诀185

第九章 海尔奖才191

9.1 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度191

案例16：论功定酬196

附录9：爱立信的考核指标197

附录10：点数工资199

9.2 注重员工自我实现202

9.3 注重员工充分参与204

案例17：“动脑筋创新”和“开动大家的脑筋”205

案例18：思雷电器公司的提案制度207

9.4 岗位招聘与内在激励208

9.5 全方位的爱心工程210

附录11：贝尔－阿尔卡特的激励体系211

9.6 其他奖励办法218

案例19：100分俱乐部221

案例20：IBM公司别出心裁的奖励222

第十章 海尔文化227

10.1 人力资源与企业文化227

10.2 海尔的文化228

附录12：我是海尔我微笑231

10.3 跨文化人力资源234

案例21：松下文化：“精神价值观”的魅力239

附录13：跨国文化战略与人力资源战略240

第十一章 启示247

11.1 树立“以人为本”的管理思想247

11.2 勇于创新249

11.3 重视和发挥企业文化凝聚功能250

11.4 员工激励机制系统化252

11.5 组织目标与个人目标相结合253

11.6 使用人才和培养人才相统一255

11.7 竞争与合作相统一257

案例22：松下万宝公司的人力资源管理259

案例23：台塑集团的人力资源管理268

案例24：爱立信的人力资源管理策略276

案例25：摩托罗拉的人力资源管理283

海尔大事记287

参考文献301

尾注305

后记317