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第1章 丰田式成本减半战略的起源与发展1

1.1 为什么最终确定了成本减半1

1.2 为实现成本减半目标所进行的标杆管理4

1.3 为什么需要降低成本8

1.4　成本削减应从客户的角度出发　11

1.5 改善不能停留在意识上，需要落实到行动中14

第2章　在实施成本减半战略时容易出现的一些错误18

2.1　要求供应商同比例削减成本18

2.2　盲目追求低人工成本的海外扩张21

2.3 通过先进的设备去解决问题24

2.4　非人性化的裁员27

2.5　过于倚重经验与范本30

2.6　明确地向员工解释改善的重要性　32

第3章　实现成本减半所需的基本思路与思维方式35

3.1 改善所需的态度与着眼点35

3.2 对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥39

3.3　培养发现浪费的意识42

3.4　浪费的形式正在不断地发生变化45

3.5 时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率47

3.6 改善从生产秩序的破坏开始50

第4章　从部分改善开始累积经验53

4.1 不要将否定过去作为改善的开始53

4.2　抛开书本经验，置身改善现场57

4.3 问题的解决方法及改善的思维方式60

4.4　改善的具体顺序63

4.5　改善的推进66

4.6　检查改善的结果69

4.7 改善的水平展开及全新开始72

第5章　一气呵成的整体改善75

5.1 解决交货期滞后的问题75

5.2　与协作公司共同成长78

5.3 改善需要一气呵成81

5.4 示范生产线的设立以及旧设备的废弃83

5.5 坚持领先一步的改善86

5.6 改善的目的是为了增加需求88

第6章　迈向成本减半的具体步骤92

6.1　从彻底的清理整顿开始92

6.2　设定产品编号97

6.3 增加市场需求100

6.4 迈向成本减半的83个课题　103

6.5 改变未必更好的一些方面106

第7章　将每天的改善数据详细记录到利润表中113

7.1　模糊的会计计算没有任何意义113

7.2　将工作与利润联系在一起　116

7.3　确定标准单位118

7.4　设定基准成本121

7.5　让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支情况124

第8章　间接部门的成本减半战略127

8.1 间接部门的成本缩减及效率提高127

8.2　安全生产不是口号130

8.3 从选拔优秀员工开始间接部门的改善133

8.4　间接部门的工作同样需要可视化136

8.5　将工作存在的意义定为是否为了客户140

第9章　通过成本减半战略培养优秀的员工143

9.1 不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础143

9.2　从发现问题到发现问题立即行动147

9.3　培养现场感官与体验意识150

9.4　向习惯和常识说再见154

9.5　从评价到理解157

9.6　知识的共享以及学习型组织的诞生159

第10章　将挑战目标再提高一个层次163

10.1 不要只满足于成本减半163

10.2　全体员工都要具备健全的危机意识167

10.3 管理者的作用就是不断督促和提醒　169

10.4 致力于屡战屡胜的改善172

10.5　彻底的改善必然会引发巨大的改革175